浅谈如何构建连锁战略执行监控体系——如何顺利实现连锁雄图霸业系列之三中国正逐步由制造型社会向商业社会转型，近几年以来连锁经营的迅速发展，国美、苏宁、真功夫等各行业连锁企业的快速成功激励了众多企业和机构投资者。在广阔的市场空间及不足10％的连锁业态占有率面前，不少企业纷纷试水，制订雄心勃勃的连锁战略计划，不断进行试点或快速扩张，以期利用后发优势成功超越前辈，一时间风生水起，但几近一半的试水项目不疾而终，甚至连TCL、美的等知名企业在连锁项目的运作上也铩羽而归。反思之余，连锁企业不禁困惑油生：我们进行了最详尽的市场调查、分析，我们的项目起用最顶级的行业专家制定战略计划，我们的战略可谓几近完美，为什么？为什么我们的战略无法落地？为什么我们的方案看起来很可行却执行不到位？一、构建连锁战略执行监控体系必要性从逸马顾问对连锁企业的跟踪来看：85%左右的企业在连锁战略执行上是无力的，如TCL幸福树、美的专卖连锁等（参见wwccfcc案例分析）。成功运做连锁企业不仅需要科学严谨的战略规划，更对连锁组织执行战略过程中所需的执行力和系统整合能力提出更高的要求。连锁企业必须取得体量上的规模优势才能实现效益，它本身是一个劳动密集型的组织。基于此，连锁企业在执行战略过程中所涉及到的业务流程设计、管理层级梳理、人员培训等模块就比一般的企业所覆盖的面更广，容易出现问题的环节也更多，所以，在战略执行过程必须保证经营模式、运营标准、组织管理等系统的快速升级，建立一个有机循环的、动态监控的战略监控体系。据统计，阻碍连锁企业战略成功落地的因素如下：、连锁战略的摇摆及资源投入不足：一些连锁企业在起初都只是抱着尝试1的心态，认为开几家店成本不高，试试看，摸着石头过河，运作过程中发现战略规划对资源匹配要求较高，耐不住一开始坐冷板凳，就匆匆忙忙直奔短期收益去了。这就导致了朝令夕改，无法清晰自身战略定位，战略即使勉强执行，到最后也会面目全非。、集团高层能及时解决渠道变革及内部冲突：正如开篇所讲，一些企业基2于自身新业务拓展，掌握自有渠道为诱因推进连锁项目。新的连锁项目拓宽了原有企业的业务渠道，这就与原有的渠道形成对资源要求的博弈。同时新的连锁项目容易激发企业内既定业务渠道人员的内部权益再分配，过程中新项目对既得利益者利益的侵蚀有可能引发内部冲突，以致延误项目的进度，最终错失战略时机。．3、连锁专业知识方面的缺乏、商业人才储备不足：连锁这一商业模式进入中国大陆的年限较短，无论是在学术界还是实战商界都人才匮乏。连锁企业在战略规划下，需要有专业的商业人才真正理解战略，同时有效分解战略目标，合理推进连锁战略落地，但是我们目前的连锁企业运作者多数还是刚入学的小学生，缺乏连锁商业经验，更无从谈起有效推进经过专业人士制定的战略。4、核心团队建设及打造不力：连锁企业的规模经济要求运作这个大盘子的核心团队是强有力的，而据笔者观察，现有的连锁企业对核心团队的建设和打造的力度是比较弱的。连锁企业核心团队在权力没有合理的授权范围，更缺乏科学的绩效管控和有效的管理引导，这样的弱势团队只能向企业领导者抱怨战略规划不合理，而不是战略执行的无力。5、经营模式及标准化设计不到位：战略是个大方向，告诉我们路该往哪里走，要到达哪个目的地；经营模式是交通工具，而标准化体系是保证交通工具顺利运行的工具箱。只有弄清楚战略大方向下的这条路路况如何，选择好合适的交通工具，同时保证所需的燃料和维护工具完备，战略才能够真正被执行，企业的战略目标方可得以实现。然后，相当一部分连锁企业只知道战略规划要可行，也就是方向对了，但经营模式和保证经营有效运作的标准化体系却不到位，只能远远看着战略目标却无法达成。6、总部规划、支持与管控能力不足：连锁企业总部是整个战略规划的中枢组织，然而连锁企业的成功必须依托总部有效管理分部、甚至终端店面的实际运营。如果没有有效的对于分部和店面的管控能力，连锁企业的战略执行力度到达店面的实际运营时已经是强弩之末了。笔者认为，连锁企业战略落地需要三层体系保障，首先是以连锁业...