探讨“温度改革”模式下如何提升团队合力【摘要】当前，全面深化改革已成为国家和企业的新常态。不仅要不折不扣地完成改革任务，更要确保改革之后生产稳定、队伍奋进、运行高效。本文以华菱湘潭钢铁集团有限公司动力厂为例，针对如何在改革中提升国企团队合力进行了理性思考，提出了“温度改革”及其具体做法，希望能对国企实现改革目标与改革价值的有机统一提供借鉴。【关键词】温度改革团队合力激励机制工匠精神【】F425【文献标识码】A改革永远在路上。改革有风险，改革总会触及部分职工的利益，尤其当改革进入深水区和攻坚区，如何全面完成改革任务，并确保改革后续生产经营稳定及各项工作全面提质，是所有企业管理者应该深思的命题。一、提出背景与原因2016年1月份，华菱湘潭钢铁集团有限公司动力厂在岗人员918人，集团公司对动力厂提出2016―2017年分别定编805人、733人的目标，---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---减员幅度达到20%。动力厂负责全公司能源介质的生产和运输，具有点多、面广、战线长、影响大、辐射广的特点，素有“心脏”之称。改革中稍有不慎，一旦职工思想和队伍产生波动，就会对集团公司造成无法估量的损失和影响。在全国钢铁行业中，由于人员优化或“裁员”所引发的轩然大波不胜枚举，令人深思和警醒。改革不仅要有力度，有强度，有精度，更应该有“温度”。改革的“温度”能让退出的职工心平气和，从而科学规避改革风险和阵痛，大幅减少改革碰撞和摩擦，确保改革平稳和从容。不仅如此，温度改革，还应让留在企业的职工心齐气顺，更加富有激情、创造性地开展工作。二、对策探讨为实现改革的温度落地，动力厂直面挑战、遵循规律，通过“以奋斗者为本”等系列激励手段，提前一年半完成人力资源优化目标，没有发生一起不稳定、不和谐的事件。与此同时，动力厂进一步激发和提升在职职工的工作热情，在改革中凝聚了强大的团队合力，企业的要求已成为职工的自觉追求，确保了公司能源介质的生产稳定，全年自发电总量达32亿kwh，为公司节---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---约外购电费19亿元，自发电占比高达85%，跻身全国钢铁企业先进行列。1.温度改革，刚柔并济步子稳（1）冷静面对多元化心态，减员不用“一刀切”虽然精减人员的压力巨大，但动力厂没有采取简单粗暴的方式强行要求职工退出，而是从2016年初开始，在公司制度的支撑下，以大量数据为基础，对所有符合5年、8年内退职工的退养意愿进行摸底分析和重点梳理，基本做到心中有数和顺势而为。面对职工多元化的心态，动力厂认为“存在即合理”，对每一位职工表示充分的理解和尊重。在各种公开场合，不仅宣讲公司政策，同时让职工吃定心丸“愿意和企业共同奋斗的职工，动力厂欢迎！有意提前退出的职工，动力厂不强求，人各有志，表示理解！”在人员优化的具体过程中，坚持“公平、公正、公开”原则，采取“先科室后车间、先干部后职工”的全员竞聘模式，消除了部分职工中存在的“只减工人，不减干部”的片面思想。实现了两个目标：一是管理人员能上能下。2016年1月份，动力厂在册管理类人员131名，6月底精简至106名。二是职工能进能出。根据不同情况采---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---取不同措施，对于符合内退条件的奋斗者骨干，采取亲情挽留的方式。2015―2016年，动力厂共评出奋斗者173人，其中48人符合内退条件，但仅有17人选择退出，其余绝大部分职工选择留在岗位继续奋斗。（2）精心安排过渡人员，改革并非“一裁了之”2016年上半年，尤其是3―6月份，动力厂人员退出达到高峰期，有的站所退出率甚至接近50%，为确保生产平稳，动力厂针对这部分职工的特点，制定了“分时段、分批次、均匀退出”的细化安排。部分职工平时表现不错，但因为即将达到内退年龄，他们没有参加全员岗位竞聘。对此，动力厂将其留任原单位进行护航，缓解车间由于人员减少而引起的无法正常生产工作的状况，保证了班组正常运转。针对职工年龄老化、结构复杂、流动性差的特点，推行“学习培训班”制，...