挑战中国制造供应链协同推动行业信息化责任编辑：徉新升作者:来自网络2008-07-30文本Tag：SCM实施[IT168信息化】伴随着IT技术的不断进步和全球经济的迅速发展，围绕新产品新技术的市场竞争口趋激烈。技术进步和需求多样化使得产晶生命周期正不断缩短，客户对产詁和服务的质量要求越来越高。竞争已经不仅存在于单个企业之间，而是越来越多的体现在整个供应链的竞争半中，这成为中国制造企业想继续在全球经济中扮演重要角色的最大挑战。也正是由于供应链协同管理对中国制造业发展所产生巨大影响的日益体现，在由《经济口报》等媒体主办，神州数码管理系统有限公司承办的“ERPWORLD2007世界级制造”中国ERP行业峰会上，包括海峡两岸知名企业在内的多家中国制造企业、专家就供应链协同这一话题进行了深入的探讨。企业需要高速公路而不是更多仓库供应链协同是指供应链上的各企业为了提高整体供应链的效率和竞争力而进行的协调努力。供应链上各企业通过公司协议或联合组织等方式结成-•个网络式的联合体，在这个协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户都可以动态的共享信息，紧密协作，向共同的H标发展。供应链协同，要求节点企业基于技术和Internet的信息共亨和知识创新成果共亨，要求节点企业树立共赢的意识，合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作，同时也要求对供应链的重新整合。北京新华信管理顾问有限公司副总裁吴铺认为，基于竞争环境的企业供应链协同，关键是建立畅通的协同通道，就犹如需要顺畅的高速公路一样。特别是对于制造企业而言，对产业链的各个节点进行有效的整合，信息共亨、利益风险共担，而不是需要更多的仓库。戴尔在供应链管理方面取得的巨大成功是众所周知的。通过虚拟整合，戴尔实现了“实质性一•体化”运作，让供应链丄的每个环节都得到充分的利用。戴尔中国客户中心总经理李元均曾经提到过一个重要的经营思想，就是专注于口己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业小做的最好的人去做。利用信息技术，戴尔实现了流程优化，减少了供应链中的环节，用面向客户的研发，帮助企业减少了投入。戴尔充分认识到供应链协同的重要性，利用市场上的存量企业资源，尤其是技术资源，在上下游企业之间形成了紧密的合作，达到了共同抵御风险的H的。供应链管理是制造业企业所必须而临的问题，戴尔的实践告诉我们供应链协同---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---不仅降低了企业的运营成本，还提高了企业的经营效益。在竞争加剧的情况下，供应链的协同管理更是制造型企业亟待解决的难题。有效的整合企业内、外部供应链资源，实现供应链协同，才能更有效的提升企业对市场需求的快速反应能力，从而提高企业的竞争力。宏碁电脑董事长王振堂曾说，我们最后致胜的关键，不局限在Acerinternal的弹性与速度，而是我们能否和ODM、关键的零组建商、通路配销运筹业者等合作伙伴进行快速且有弹性的完美配合。Acer的供应链分亨不是只做自己的，而是要跟供应链里的渠道、我们的ODM和我们的关键供应商一起加速两边的整合。技术协同推动制造业深度信息化从供应链协同的内容来看，主要包括战略协同、策略协同和技术协同，而对于制造业而言，战略协同和策略协同更多的是如何将现有资源的有效整合以及在各部门之间形成有效的管理机制，而在技术层面，以流程管理为核心的ER卩（企业资源计划）系统应用，成为内部协同的关键所在。从ERP应用的程度和实施情况來看，中山大学管理学院副院长谢康教授将ERP在制造业的应用深度划分了5个等级：第一级是孤岛，在这种情况，信息共亨的通路是封闭的，企业内部的各个部门和供应链节点根本无法互通，也就谈不上供应链协同；第二级是部分集成，通过一定的ERP应用，在技术和数据得到加强的情况下，关联性最强的节点开始进行了协同，但由于其他节点的滞后，造成T“短板效应”，供应链协同依然无法实现；第三级是完全集成，在这种情况，供应链协同己经开始发挥作用，但是在战略协同和策略协同丄仍然存在步调不一致的情况，无法发挥更大的价值；第四级是策略协同，这是在完全集成的前提下,企业在策略协同...