大事记连载：敦豪物流换血（二）这是一篇甲方物流经理必读的文章。虽然本文作于2007年，但其透露的众多大牌3PL演变史和行业内幕，至今仍不为甲方圈子所知。为了纪念《物流管理》，特重发此文。接替上篇内容如下：显然，这可能是一次机会，也可能是一次点燃内部矛盾的导火索。如果敦豪物流和丹沙合作，自然可以保证星巴克的增量消化在敦豪内部；但双方也可能分单或者抢单，这样，星巴克得到的可能就是被割裂的服务，说不定转而另觅一家可以提供总包的供应商。敦豪物流找到丹沙，通过谈判达成了妥协。“术业有专攻，丹沙做国内物流有很多不熟悉，而我们做货代自然是比不上丹沙方面，如果双方能够确定各自主攻方向，团结协作，是对大家互惠互利的好事。”DHLSolution前高层说。双方协商建立了沟通机制，每家公司指定一个高层作为接口，对星巴克的业务进行协调。在正式谈判时，敦豪物流和丹沙的代表以亲密的姿态一同现身于客户面前，这让星巴克的中国区供应链总裁印象深刻。改革进行一年之后，敦豪物流除了保持所有原有客户外，拿到了包括宝洁、星巴克、西门子、福特汽车在内的一些新订单。敦豪物流中国区的业务量也从2亿元不到，飙升到近3亿元，增长率达到40%。增长≠赚钱敦豪物流业务量的大幅增长，发展之快给人欣欣向荣的感觉。但由于此时承揽的客户，多数是以“充盘子”为目的的快消品，业务量虽大，并不等同于盈利。一位百安居前供应链高管表示，敦豪物流比较重视“量”的发展，但其利润控制得不是很好，他们曾用很低的价格获得了一些项目。对于敦豪物流以为傲的宝洁项目的管理，这位高管连声摇头：“乱的不得了，比之前联合利华的断货还要乱。”敦豪物流华东区的一位高管钟高（化名）证实说，宝洁位于上海奉贤5万平米的仓库，不仅没有赚钱，反而“亏得厉害”。他说，就市场而言，消费品的生意本来就不好做。而在宝洁这一单上，由于当初对很多情况不了解，因此产生了很多预期之外的成本消耗。例如，当时一个仓库估算200个人即可操作，后来却发现400个人都不够。加之当初给出的是CloseBox（不可再调整）的报价，现在再去跟客户议价的话，损失会很大。“最多时，奉贤那边一个月亏过三四百万。”星巴克的业务也存在类似问题。其产品以牛奶、咖啡和三明治等产品为主，必须用冷藏车运输，但以星巴克一家或几家门店的货量，很难凑够整车发货。有时，为了保证即时供货，明知赔钱也要不计成本地送过去。其实，敦豪物流对于可能出现的风险并非没有预见。但王孝华认为，物流是一个先投入后产出的行业，这就决定了公司必须采取“营收与盈利分开”的客户发展战略：一块业务是充盘子的，一块业务是保利润的。以宝洁为代表的快消品是前者，而后者，则是他瞄准的新领域——汽车、服装、医疗和消费电子业务。不过，对于有着太多宝隆洋行影子的敦豪物流来说，进军新领域也非一帆风顺。以汽车行业为例。汽车物流的平均净利润率在4％～5％，虽然不高，但较之快消品还是令人满意的。王上任即依靠其对福特汽车的了解，拿下了一部分汽车物流的订单。不过，汽车物流市场自有一套敦豪物流并不了解的游戏规则，而且此时无论入厂物流，还是整车物流，都已经过了多年的竞争，以安吉天地为代表的先入者，已经形成了比较大的竞争优势。想在汽车物流领域继续前行，难度远非拿下宝洁、星巴克这些订单可比。中国的主要汽车制造商一类是国企，他们有自己的运输公司，宁愿交给内部人员去操作；另一类是合资公司，但也有国企占一半股份，这类公司的运输业务，通常也交由中方安排。安吉天地拿下的订单，靠的是其中国合资方在很多公司中有股份；而整车厂商如广州本田、武汉神龙都有“有关系”的物流公司。敦豪物流大张旗鼓进入之后才发现，事情比原本想像的要复杂。敦豪物流华东区的一位业务拓展经理表示，国内的市场并不是充分竞争的市场，DHL作为一家“纯粹的”物流公司，很难与之竞争。取舍之间旧的领域越来越不赚钱，新的领域短期内拓展乏术，摆在敦豪物流面前的变革之路注定漫长。敦豪物流被迫制订了“两步走”的战略：先健全网络，以规模效应降低成本；然后，再去有找到更多的保利润的项目。但此时过程中的亏损已...