华润集团董事长宋林三大步骤建立简单、坦诚、阳光的华润文化第一步、领导要有反思的能力这些年，经理人的领导力发展和集团的发展之间的矛盾已日益明显，我们的经理人身上或多或少都存在以下几种现象：创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治。这些现象已经实际发生在我们的身边，我们必须要正视这个现状。作为一级利润中心的一把手，要有反思的能力，要清楚的知道我们过去的行为和思维方式已经不再适合当今的商业环境了。我们现在的一把手都统领着千军万马，对组织的环境和氛围有着重要的影响，在业务成长的过程中，一把手的工作性质已经发生了非常大的变化，过去，有些工作自己亲手去做，很快就可以完成，而今天，我们却是要安排自己的同事去做，过去，我们关注具体的管理问题，今天，我们开始关注领导力发展的问题。这种变化常常给习惯了亲自一线作战的一把手带来无助的感觉，觉得下属的表现和自己心里的期望有差距，而且随着业务的发展，曾经一起奋战的同事们对业务和人的判断上会有不同的看法，时间长了，沟通上就有了隔阂。在这样的情景下，一把手很难知道周围人对你的真实看法，如果一把手不善于从领导的角度来反思自己，不能够开放、坦诚的与同事沟通，就会造成诸如创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治等现象，这些现象就是组织中的癌细胞，如果我们回避它，癌细胞就会蔓延，逐渐造成企业文化的病变，当一个企业的文化出现癌变的时候，那已经太晚了，根本就无法恢复了。我希望大家用真诚的心态来看待这些问题，这的的确确是组织中的癌细胞，如果我们这些一把手不通过反思来提升自己，如果领导人的领导力和集团发展的矛盾不解决，华润的发展就会达到企业的临界。企业临界虽然表现为销售的问题，产品的问题，营业额增长而盈利不增长等具体问题，但其根本原因就是一把手的领导力出了问题。第二步、企业文化的割裂过去几年，集团总部和利润中心层面有很多问题，集团总部和利润中心之间的组织边界太清楚，有的时候集团总部的意图是好的，可利润中心不理解，有的时候利润中心的意图是好的，可集团总部不理解，大家在一起看起来是四海一家的兄弟姐妹，但实际上大家心里都有不痛快的感觉。由于多元化企业的管理模式，这几年，各个利润中心的企业文化渐渐强大起来，利润中心之间的壁垒越来越明显，这种壁垒很容易导致华润文化的割裂。如果华润是这种文化割裂的状态，一定成不了优秀的企业，优秀的企业一定要有优秀的企业文化。在利润中心层面，一把手承担着企业未来发展的压力，尤其是一级利润中心一把手，是华润集团压力最大的，但是作为一把手，不塑造精神的诉求，就不可能有更大的成就。一把手对企业的影响是巨大的，一把手实际上是企业文化的缔造者，集团总部必须要特别关注一把手的领导力提高，关注利润中心企业文化的建设，关注利润中心组织氛围的建设。而集团总部也必须要建立一致的文化和价值观，传递一致的理念和文化，形成华润集团大文化的组织氛围。如果集团和利润中心仅仅是股权上的关系，集团的存在就没有任何意义。第三步、重建华润文化反思我们这次的研讨会，大家在一起为了做作业而做作业，小组之间的点评实际上是相互调侃。我们为什么不能非常坦诚的发言，真心的在一起争论？我们平时在一起聊天谈心的时候不是这个样子，为什么在研讨会上就变成这样了？这次研讨有了一些决议，也成立了委员会，我们过去那么多决议、那么多委员会，有多少真正落实了？如果我们把华润集团过去讨论过的事、形成决议的事都做了，那华润集团就非常优秀了。如果我们说了不做，说一套做一套，那会破坏我们的文化基础。我们这些经理人在华润的培养下一起成长起来，相互之间很熟悉，沟通起来不应该有什么障碍。但在研讨会上，我们在一起反而不能坦诚地沟通，不能把问题直接说出来，不能说真话。为什么？这是需要我们反思的。营造一个简单、坦诚、阳光的文化是很难的，但华润集团未来要发展，就必须重塑简单、坦诚、阳光的企业文化。简单就是说我们之间是简单的商业关系，简单的人与人的关系是组织效率的基础。而企业战...