人力资源管理的“云范式”革命2014年08月12日14:10：《中国人力资源开发》(京)2013年15期作者：字号打印纠错分享推荐浏览量【作者简介】穆胜，重庆大学经济与工商管理学院管理学博士近年来，若干有悖于传统模式的人力资源先锋实践一直在提醒学者和实践者去关注人力资源管理领域的下一站趋势。但受制于传统视角，人们对人力资源管理模式的认识大多从“模块观”(薪酬、绩效、培训、调配)出发，陷入了局部而忽略了整体，关注了工具却忽略了目的。因此，需要站在一个更高的视角思考人力资源管理的“范式”，从“范式”的演进中寻找规律。一、人力资源管理范式解构本文认为，人力资源管理范式包括“人力资源运作构架”和“人力资源支持系统”。1.人力资源运作构架人力资源运作构架是由两个部分构成：一部分是人力资源本身，即定义了“做事的人是谁”；另一部分是组织模式(构架)，即定义了“什么位置(横向的协作关系和纵向的报告线)需要做什么事”，包括经营模式、业务流程、组织结构和岗位系统(彭剑锋，2003；穆胜，2010)。人力资源运作构架是一种“过程标准”和“前置性的原料和预设”，只是代表了一种可能性，如果没有人力资源支持系统提供保障以形成一种机制，就仅仅停留在制度层面。例如，有的企业尽管人才济济，但并未形成合力；又如，有的企业尽管制度健全，却仅仅停留在纸面上，并不为员工所认可、遵循。2.人力资源支持系统人力资源支持系统包括：激励系统(绩效、薪酬)、配置系统(招聘、再配置、淘汰)和培养系统(培训、开发)三个部分，其作用是持续提供人力资源实践(HumanResourcePractice，HRP)。其核心是两大管理基础：其一是对于人力资源投入的评估标准，如员工素质测评标准，即评价“什么样的人是适合的”，主要用于支持人力资源配置和培养；其二是对于人力资源产出的评估标准，如关键绩效考核指标(KPI)，即评价“什么样的事情是适合的”，主要用于支持人力资源激励。当然，两者也存在对于三大功能的共同影响，例如，对于人力资源投入的评估将影响到激励(如能力薪酬)；对于人力资源产出的评估将影响到配置和培养(如基于绩效的晋升、个人绩效提升计划)。除此之外，上述三大系统还包括评估主体、评估结果运用等若干要素。人力资源支持系统在人力资源运作构架给出的条件预设下，能够影响人力资源的实际运作。3.人力资源范式的形成人力资源运作构架的选择建立在对市场端的判断和人力资源端的假设上，管理者根据这两个约束形成了人力资源运作构架，明确应该如何组织人力资源对接市场的需求。这两个前提结合人力资源运行构架的预设，又会具体化为人力资源支持系统的两个管理基础，决定人力资源支持系统，进而影响人力资源的实际运作。所以，人力资源管理范式是由对市场的判断和人力资源的假设决定的(如图1)。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---图1人力资源管理范式的结构和形成过程二、传统人力资源管理范式以人力资源端假设和市场端判断的变化为线索，我们可以回溯人力资源管理发展的几个阶段，并分别描述其人力资源管理范式(如图2)。1.科层化范式——人事管理阶段第一个阶段是科层化范式阶段。这一时期，在市场端的判断上，由于市场消费能力相对不足，消费需求相对单一，战略相对单一，产量即是盈利，高产即是绩效。在人力资源端的假设上，管理者和学者普遍将员工界定为“经济人”，认为人天生厌恶工作，逃避责任，不具备进取心，是由经济诱因来引发工作动机的。另外，人的能力也是被认为是有限的，仅仅能够完成岗位职责所规定的工作。科层化范式的人力资源运作构架是一种“金字塔式”。上述背景下，自上而下的任务分配、严格界定每位员工的工作职责、监督执行、严格奖惩就成为了必要。这种范式里，人被作为去个性的工具，其存在是被动式的，组织是高度集权的。相应的人力资源支持系统有如下特点：在激励上，主要按照岗位核定工资，绩效工资以计件工资为主，福利单元相对弱化，企业甚至认为员工都是“好逸恶劳”，过多的福利只会让员工安于享受，失去工作的动力；在配置上，员工调配行政化，以级别晋升为主，职业通道一般不能...