频频变脸的中国饲料营销（1）马悦春大饲料集团卖的啥20世纪80年代末和90年代初，这一段时间内中国产生的暴发户之多，真可谓是空前绝后。我国的饲料业就是在这个时候萌芽的，由于饲料行业科技含量低，投资门槛可高可低，营销简单易行，设备可繁可简，最简单时可简单到一把铁锹……一夜之间，一些民企经营高手们逢时而起，像天女散花似的，把饲料厂散遍大江南北，长城内外，造就了不少下辖相当数量子公司的饲料集团公司。在四川，首先是希望集团的崛起。刘氏四兄弟中老三——刘永美（陈育新）是学畜牧专业的，他从养鹌鹑、孵化小鸡开始，然后到为养殖户着想，提供长得快、不生病的饲料，就这样不经意地催生了对一个产业的延伸，以至淘汰了最初的产业。在最初做饲料时钞票滚滚而来的惊叹中，希望集团的营销是卖“改革开放”，报上不断地出现省、中央级要人与希望集团掌门人频频亲切握手的照片，刘永好成为全国政协委员，真可谓名利双收。希望集团这样的发家史无独有偶，在福建蒲田市有两兄弟，他们最初孵雏鸭，然后为养殖户服务，提供饲料，最后发展为拥有十多家饲料子公司的华海集团。这个集团的两兄弟以刘氏为榜样，也取得了相当的成功，两个饲料集团的崛起都有一点无心插柳柳成荫的感觉。另外，四川的通威集团总裁刘汉元也是从养鱼开始，发明了网箱养鱼，再到生产饲料，现在也有了实力相当雄厚的集团型公司。刘汉元的营销卖的是“专”和“精”，即“因为我专，所以我精”。的确，国内没有一家饲料企业能像通威集团那样专注地研发、试验新产品。但就其效果来说并不很说明问题，实际上让人觉得只不过是一种产品定位的问题，高质高价。在2003年的总经理会议上，刘汉元挑战全国水产饲料业，扬言谁发现同品种、同价位的水产饲料有比他的水产饲料更好的奖励10万元。不得不承认，通威的水产饲料的确具有整体相对优势，但推论到每家分公司而言，刘汉元先生的说法显然有一点为鼓励全军将士士气而作秀的味道。四川最初的饲料市场中有业内“三杰”的说法，这“三杰”还不如说是“三刘”。除已名声大振的刘氏希望集团、刘氏通威集团外，还有刘显合创建的安都集团，他以生产经营饲料添加剂为主，也闹出了不小的动静。这个安都集团的营销主要是“卖老”，意思是他们搞饲料最早，资格最老，后来因管理不济，没成气候。江西正邦集团、山东六和集团也属于业内第一方阵。六和集团在山东省大密度建厂，近运距、低价位和堡垒式运作市场，建立了铁板一块的统治区市场。正邦集团2003年开始了成为全国饲料业黑马的试点工作，在云南省的饲料公司，一年赚了2000多万。试点成功后，正邦声称要在中国饲料业重新洗牌。集团总裁林印生在2004年初曾说：“我去年根本一趟也没去云南，人家就给我赚了---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---2000万……”正邦凭什么这么狂？用正邦集团总裁林印生的话说就是敢于“解放生命”——从细里说就是解放饲料企业的生产力——经理级人才的生命潜能。他们给总经理最高股份可达49%，利用你已成功的市场运作经验和拥有的当地客户资源，你没钱投资不要紧，我先借给你，再用你的股权作担保。这些已成功人的手中当然有敢揽瓷器活的“金钢钻”，这也是一种高速度、低成本的扩张。正邦集团卖的是企业经营理念：把公司办成大家的公司。这种抓住人才内心深处的根本需求缘于正邦老板对人性的透视和把握。笔者凭着多年打工的经验，不由为正邦的作法而惊叹，觉得正邦克敌制胜的法宝确有稳执牛耳之威力，他抓住了解放饲料企业生产力的要害，饲料产品可以同质化，但饲料企业的老总永远不可能同质化。果然不出所料，2005年初，正邦明里暗里招安了不少竞争对手阵营中的悍将，包括希望集团的、甚至普瑞那的、山东六和的……正邦称霸饲料界的“野心”已是司马昭之心路人皆知。预计今后几年内，饲料行业的人才之战会有新的升级。亲爱的各饲料集团的老板们，面对你们的得力干将，赶紧在脸上堆上更多的微笑吧！正邦集团的作法对一些葛朗台式的老板来说是一剂醒药。有一家很牛的饲料集团，很多年前，某某饲料分公司的负责人拼死拼活给公司老板创造了惊人...