从“区域精耕”到“渠道精耕”一、引言可口可乐在“区域精耕”之前采用的都是车销（公司业务代表兼任司机拉一满车货在市场上现场销售）。但成本太高，效率太低。于是2000年根据中国的地域广阔的国情设计出“区域精耕”渠道系统。结果提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升。可在“区域精耕”实施的四年中，恰巧是中国经济发展最快，特别是广东城市圈变化最大的四年。外资大型超市到处布点，圈地开店。内资以万佳、新一佳、茂业等大型连锁超市及便利店也如雨后春笋般崛起，构成了中国城市居民的消费主流场所。“区域精耕”失去了原有的威力。此时可口可乐公司通过市场把脉，又实施了新的策略——“渠道精耕”，细分市场，细分业务，细分部门，抓住时机，抢占了市场先机，取得了可喜的销售业绩。下面详述其因市场环境变化而实施不同的销售策略。二、区域精耕所谓“区域精耕”是指可口可乐瓶装厂在某地区（通常以区、镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，由批发商负责该地区可口可乐的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐瓶装厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各尽其责，共谋发展。其重点体现在以下两个方面：（一）业务管理方面。可口可乐的业务员的工作范围严格按区域划分。业务员负责该区域是意味着他要负责该地区所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道，还有超市、网吧、工厂等现代渠道；“区域精耕”每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在深圳地区，一个镇至少有二家以上的配送和二个以上的业务员，大的镇一般有四、五个配送商和四个以上的业务员负责；注重零售的执行，可口可乐要求每个业务员按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不能跳点、漏点，并做好生动化工作。（二）系统管理方面。总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个以售点和合理的安排每个售点的时间。总部成立渠道策划部，不断地推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务执行。总部成立系统发展部，不断开发，调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估。总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进数据管理中心——marinminder对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管层提供决策依据。三、“区域精耕”让可口可乐快速发展“区域精耕”对可口可乐市场的促进主要体现在以下四个方面。（一）刺激消费者对可口可乐产品产生需求，并满足他们的需求。通过运用“区域精耕”的操作方法，由可口可乐公司的销售代表直接服务于批发商、零售客户，这样就可以把可口可乐的专业化的售点服务模式（如货架陈列、售点生动化、拜访八步骤等）带给终端客户，从而很好的满足一部分零售商和消费者的需求。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---（二）增强可口可乐在市场中的竞争地位。公司自组建“区域精耕”项目来为批发商分销可口可乐产品，并通过项目组成员的全面配合工作，使批发商格外重视我们产品的销售。而其自身的各种财力，人力资源就可以被我们最大限度地加以利用。这样通过批发商的努力运作以及我们的倾力指导和配合，最终使我们的产品在市场中的竞争地位无法撼动。（三）最大限度加强市场渗透率。通过组建“区域精耕”项目组，可以最有效地管理批发商，确保公司的各项市场和销售政策得以贯彻实施。对零售终端控制权掌握在公司手中，这样可以避免一些潜在的厂商冲突，并可以有效地铺货。许多问题如：产品覆盖率低，市场价格混乱，批发商利润太高，品牌影响力等市场难题迎刃而解。比如在2000年，在深圳福田区农批市场的一个批发部——大家乐，在做可口可乐合作伙伴之前，年平均销量为300箱左右，且经常与其它批发或公司拿货，价格不稳。而自从我们“区域精耕”启动与我们合作时，在公司专业指导及业务个人努力，加上批发的有效配合下，第二年达到年平均销量6000箱左右。且货源有公司专供，价格稳定。销量大幅提高，不同系列产品渗透到市场各个角落，大大提高可口可乐产品的市场渗透率。（四）最大限度地增加利润。实施“区域精耕”项目可以有...