授权太软激励过硬VDS滑铁卢大揭秘本刊见习记者史尧尧编辑翻译整理编者序本篇“经典案例”是“人力资源管理”课程是在欧洲商学院广为流传的必学案例。编者认为它为企业家，特别是广大的创业者提供了一个值得借鉴的企业结构框架的同时，也为创业者提出了一些他们不得不面对的内部问题，例如公司的理念和工资体制、员工的提成和奖金等。所探讨的问题和解决方案值得读者深思和考虑。文章经英国老师所改，对广大学习英文写作的商学院学生，也用很大帮助。执行摘要视觉设计系统（VDS）是一家整合小型、高科技全方位服务体制的公司。雇员包括销售代表、行政管理人员、仪器工程师和各领域专业人员。他们所有人的收入中提成和奖金占相当的比例，所有人都是持股人。VDS的创始人希望公司有一套独特的管理方法来管理雇员。在他们看来，公司中的管理层和雇员都应互相尊重，共同协作，有团队精神。这样一种合作关系中，每个人都是主人，享有公司的盈利，共同承担责任让公司不断取得成功。公司的理念就是授权。在这样的理念领导下，所有的雇员都有相当的决策权，也能为公司的利益而着想。该报告探讨了工资计划，并提出问题：“奖金是否足够了？”现在的问题就是：虽然雇员们有决策权，也有动力来开发新的市场机会，但他们在进行决策和采取行动前还是会等上层管理层的指示和批准。VDS的理念和工资计划VDS的指导理念就是：雇员的所得应当和其产值成正比。因此，他们的收入是基于其创造的价值，而并不和其职位资历挂钩。这也意味着，可能会流失一些高技能人才，因为他们的收入可能和那些技能一般的职员一样。然而，这在VDS却从未发生过，因为VDS有全面详尽的面试程序，挑选出的员工也都是支持公司理念的。高级管理层花大量的时间思考如何构建薪金奖金计划来将员工的利益与公司利益一致。他们希望员工所做的不仅仅是完成自己在VDS的本职工作，而是在奖励的动力之下为不断改进公司而努力。工资体制中有许多不同的组成部分，比如，有直接的（基本工资、业绩工资）和间接的（保险、带薪离职）。在VDS我们有两种方法：公司组织内的每个职位都有工资和提成。VDS的每一个全职员工都有基本工资、提成和年度奖金。提成和奖金在全部工资中的比例很高，所以基本工资比业界的平均水平要低。状况不好的时候VDS的员工比业界其他人的收入要低一些，但状况好的时候，他们比其他人挣的要高出许多。至于提成，提成政策对每个工作类型都有不同的提成评估。比如，销售代表和行政管理人员的提成是基于销售创收的百分比，而专业技术人员的提成是基于其本职工作的目标完成情况。奖金方面，根据时间段，公司内的各个部门有三种不同的奖金：月奖、季度奖金和年度奖金。每年，年度奖金是由最高管理层来为全体员工设立的。这是为了超出份额的业绩的奖励。然而，销售代表和技术人员的年奖是有所不同的。销售代表是基于其业绩得到年度奖金的，而技术人员是根据其个人职责、目标任务来评定的。总的来说VDS的员工工资及奖金体制是相当合理的。VDS一定致力于给适当的人以适当的回报，从而人人觉得工作的环境是公平的。VDS的授权体制是为了将员工培养成为机构的主人。目的是让所有员工融入公司这个整体，给员工以权力，让他们感受到有主人公的责任，从而才能朝着公司的共同目标迈近。这一体制可以激发创造力，让员工对公司更忠诚更愿意留在公司工作。VDS授权策略很简单：“为公司的每一位员积累知识基础，制定任务、目标、策略、计划从而让员工行动起来，做出与公司策略和价值观一致的决策。”（Monsler，K。1994。Pg7），这样的策略能让组织里的所有人共同协作，形成合力。协作意味着组织和员工共享一切，通力合作，成为一个整体。VDS的授权策略就是将员工与组织的目标与价值统一起来。不过这样做，就是形成一种非常软性的管理体系。VDS的授权体制经历了几个月的时间才在全公司形成一套结构，并没有严格的等级限制，这也意味着各位员工可以自己做出决策。然而，这却并没有取得成功。这个体制缺少了一个关键的因素：来自最高管理层的指引。缺少了指导，对于组织有负面效应，导致员工很难真正融入VDS的理念。许多员工也没有意识到他们在...