如何看待企业信息化的本质和作用？信息化不是ERP，不是CRM，不是任何局部的概念。在笔者多年信息化的实践过程中，始终能够听到关于信息化的不同声音。政府利用信息化带动工业化的号召将支持的声音提到了前所未有的高度；而另一方面，信息化仍然受到很大的质疑，这种质疑有来自国外的，如麦肯锡咨询公司著名的“信息化无用论”，有来自国内的，如“不上ERP是等死，上ERP是找死”的论断。事实上，当我们在高谈信息化的时候，也许并不知道信息化到底意味着什么。这有点可笑，因为争论多年的东西却没有一个非常明确的定义，这使我们不断徘徊在概念之间、做与不做之间，以及神化和妖魔之间。这本不应该是信息化的原貌。变革中的三个阶段信息化总是与企业的变革联系在一起，因为无论如何争论，我们都无法否认信息化是从属于企业经营管理目标的。企业的经营组织方式最能体现一个企业变革的结果。国外将经营组织方式的演变分为以下三个阶段：传统的企业经营组织模式、现行的企业经营组织模式和预期的企业经营组织模式。传统模式是如今很多中国企业的组织模式。同一个企业内不同业务的管理基本不搭界，每个业务各成一体，有自己的库房、生产、销售甚至研发。这种类型的企业无法实现采购批量的集中，也无法实现集中式的库存管理，因为各项业务之间在企业内部存在不可逾越的鸿沟。这种组织模式同时也不可避免地造成同外部沟通是暂时的和基于竞争的，无法与业务伙伴建立一种固定的双赢关系，更多地是一次性交易。现行模式的特点在于企业已经意识到了整合资源的重要性。好比合并同类项一样，对营销、财务、采购和库存管理等逐渐实现集中管理，以求达到资源的最大利用，例如用采购批量的增大争取更大的采购折扣，用应收账款（AR）的集中管理来规避和控制客户信用风险。而诸如生产等差异性很大的部门仍然实行一种分散式的运作管理。这种组织方式下良好的运作通常会伴随着良好伙伴关系的衍生，例如因为采购批量的增加，供应商和企业为了双赢（如协同计划提升反应速度，降低库存冗余等）将逐渐建立起合作伙伴关系。为了实现从第一种组织模式向第二种组织模式的过渡，必须解决信息透明度（也可以称为业务透明度）和反应速度的问题。预期的组织模式其显著特点是企业外包已经成为一种趋势，各个企业自身将更加专注于自己的核心竞争力，Cisco就是这样一个典型。在管理上，这种模式已经突破了法人的界限，因为主导企业甚至可以直接干涉另外一家企业的生产计划，相关的第三方物流商甚至可以进行代理采购，从更大的批量集中中得到更大的折扣，从更专业的物流配送管理服务中来创造更大的企业价值。目前国内建设中的几大物流中心（如上海的外高桥物流中心），都试图扮演所服务企业物流部门的角色。另外，日益复杂的工程设计也是造成这种企业组织方式运用越来越多的原因之一。例如汽车的工程设计由于复杂性的提高，协同的同步工程设计（甚至需要同步的成本设计）需求日趋强烈，国内一家新兴的汽车公司同意大利的联合设计也是建立在这样的基础之上，只不过沟通方式还是依靠原始的国际长途电话，中方的设计更多还只是提些建议。不言而喻，这种组织模式将帮助企业提高核心竞争力。但这种模式对信息透明度和反应速度的要求更加苛刻。国外的实践勾勒出了企业组织方式的基本演变历史，这样的历史也同样在或将在国内演绎。联想以前不正是第一种组织方式，而今天则不正是介于第二和第三者之间吗？东莞的某些OEM厂商不正是第三种方式中的外围厂家，所谓的加工车间吗？而某些改制上市后的国有企业表面上不正是第二种方式，而在内部则仍然挣扎于第一种组织方式到第二种方式的转换之间吗？企业经营的最终目标是利润（对于上市公司还可以加上一个市值）。国外规范的市场经济历史证明了组织模式的演变同企业的经营目标是一致的，因为越靠后的组织模式将越有可能带来更高的效益，更低的成本。在国内市场竞争日趋白热化和规范化的今天，这种转型也正是我们很多企业翘首企盼的。但这种转型是有条件的，至少在三个方面，它对企业提出了要求：1．基于规则的管理。也就是以法治替代人治的愿望；2．良好的信息透明度。开平市中国银行...