打造顶级高管团队的三大绝招--明阳天下拓展培训如果最高管理团队运转不畅，整个公司都可能陷于瘫痪，注意文中介绍的三大要点，CEO们即可保证团队效率。多数团队的运转都不如人意，不过最高管理团队一旦出现问题，其危害尤甚：可能拖慢、扰乱甚至瘫痪整个公司。我们曾与超过100家一流的跨国公司的顶级团队合作，并对其中30家公司的600名高管进行调研，从而总结出了建立和管理高效管理团队的三大要点。做好这三个方面的工作，企业就可以在客户满意度和员工工作效率等各方面更进一步，全面改善业绩。1.选贤任能，裁汰冗员决定最高管理团队的成员是CEO们的职责，这通常也是改善团队表现的最佳途径。许多CEO都后悔没有尽早或者尽量动用这一手段，还有一些CEO根本忽视了建设优秀团队的重要性，而是按照管理人员的头衔、薪酬级别或者在公司架构中的地位决定其是否应成为高管团队的成员。难怪在接受我们调查的CEO中，有超过三分之一表示其最高团队不合理或不胜任。要想打造一个结构合理的高管团队，关键是确定：为了实现本公司的业绩目标，该团队整体及其各成员应当作出何种贡献，然后按照该标准对高管团队进行调整。这听起来很简单，但通常需要CEO的高度重视和无畏勇气，否则最高管理团队的表现可能长期不如人意。我们调查过的一家科技服务公司就是管理层混乱的典型：只有不到五分之一的成员认为最高管理团队受到尊重，或者对前途存在共识，只有三分之一认为该团队对公司业绩作出了贡献。客户们对该公司也非常不满，他们给该公司的收费、质量和服务打出了2.3分的低分（满分为7分），而该公司团队连客户不满的根本原因都无法取得一致。一位新CEO重组了该公司，他创造了一个新的决策团队，并改变了原来按地理区域划分的公司架构，设立针对客户需求的两大业务部门——批发部门和零售部门。他还调整了最高管理团队的组成，做出了裁汰两名颇具影响力的地区主管的决定，因为他们强烈反对跨部门合作。取得代之的是决策团队的主管以及执掌零售和批发业务的两位经理人。该CEO随后通过一系列研讨会，在新高管团队各成员之间建立互信和合作精神，消灭过去那种划区而治的思维习惯。新团队还改变了衡量自身业绩的标准，在传统的短期销售业绩指标上，又增加了客户服务和客户满意度指标。一年后，客户们给该公司的服务打出了4.3分，两年后进一步提高到5.4分。高管团队也因此深受鼓舞，对于进一步改善公司业绩充满信心。用该公司一位高管的话说，“我们仅在一年内就取得了如此巨大的成绩，简直难以置信。”2.集中精力，抓大放小许多公司的高管团队都不清楚自己的存在目的和工作重点。我们调查的高管中，只有38%称其团队将主要精力集中于“非最高管理团队不可”的工作上，只有35%称其团队在各种重要议题，比方说公司战略和人力资源上的时间分配是合理的。那他们到底在干什么呢？答案是其他各种事情。高管团队往往无法确定公司的重点问题并加以解决，而是试图面面俱到；还有些时候他们将必须集体行动的议题和只需加以监督的事务混淆。这就导致高管们忙碌不堪，无法适当处理大小事务，其结果常常是过于冗长、徒耗精力的大量会议，而团队成员们对此不感兴趣，只想着尽快回去干“真正的工作”。一旦这种机能障碍出现，CEO们必须采取行动，因为除非团队中的资深成员精诚合作，他们不大可能为整个团队确定协调一致的优先目标——他们往往有关于自身部门或者个人职业前途的小算盘。一家欧洲消费产品公司的CEO和高管团队通过列出各种需要处理的潜在议题，理清了他们的重点任务所在。他们对这些议题进行评估，分析其中哪些对公司的价值更大，处理哪些问题能使高管团队为公司做出最大贡献。将重要议题数量减少到10个之后，高管团队成员们花了大量时间进行辩论，以判断哪些议题可以由某个高管个人完成或者授权给下级处理。他们得出结论：无需跨部门或跨区域协调的事务，比如某个区域业绩不佳，即使应由某个高管团队成员个人负责，也不必由整个团队共同处理。至于授权下级负责的事务，他们设立了一系列透明、统一的业绩指标，以便对进展状况进行监督。这一改变使高管团队得以腾出手来，处理更具价值的事务。该团队终于能...