友邦(中国)的人才本土化战略近年来，随着我国保险行业竞争的日益激烈，友邦(中国)保险公司逐渐失去其作为第一家进入中国的外资保险公司的优势。因此，友邦不断采取举措，调整其对中国本土人才的战略结构。随着业务的迅速发展，中国的本土员工也大量增加，从1996年的634人增加到2002年的2420人。与此同时，友邦(中国)的员工流失率从2000年的25．4％下降到2003年8月的13．4％，人才战略卓有成效。友邦(中国)遭遇的人才问题友邦中国区域人力资源总监张彩兰女士指出，近十年来友邦(中国)承受了未曾有过的人才压力。也许，友邦遭遇的人才问题，正是所有外资公司在中国实行人才本土化过程中遇到的相同问题，友邦的人才战略对那些处于上升阶段的外资公司很有借鉴意义。本地中高层人才供不应求。随着我国GDP的快速增长，大量外资公司不断涌入，友邦作为第一家进入中国的保险公司之优势已经慢慢失去。加上外籍员工薪酬待遇较高，员工成本较高；而且由于文化理念差异，这些优秀的外籍员工存在“水土不服”的问题。这使友邦明确了自己对本地中高层人才的需求。然而，本地保险公司日益重视人才，并采取了很多措施引才、留才，很多国有企业的中高层管理人员并没有像友邦想像的那样，对前往外资企业工作表示乐观。员工缺少足够的稳定性。由于供求关系不平衡，优秀员工对友邦为自己能够提供的发展空间和前途提出了更高要求，一旦公司不能满足他的职业发展，很容易被其他公司挖走。加上行业内外资公司互相之间的商业“挖角”成风，移民、留学的员工增多，造成友邦自己多年培养的人才流失。HR成本难以控制。近年来企业员工的福利费用不断提高，强制性的HR成本增加，不管是企业还是员工个人交付的费用都相应增多，但员工并没有相应地享受更多福利，这使友邦陷入为难境地。另外，国内工资市场混乱，中资外资企业结构不同，市场的薪酬调研数据很不完整，咨询公司难以提供确切的资料。这使友邦很难确定参考水平，过低的工资容易导致招不到人才，过高的工资又会造成企业的恶性竞争，从而造成企业面对高成本的结局。员工效益和素质达不到公司要求。国内保险业务增长快于人员成长速度，新招的员工缺乏经验，为了更快地跟上业务的发展，常常不得不“拔苗助长”。张彩兰总监指出，在香港公司，一般员工花5―7年时间才能晋升为经理；但在国内，3～5年的时间就可以成就一个老员工，尽管还没有获得业务所需要的经验，但公司也只好将他提拔为经理。这些人很努力，但也非常辛苦，压力很大，因此他们也会要求公司相应地为其提供更多的培训、发展机会和回报。但公司也相应地要求员工创造更多的价值。这容易导致员工和企业双方的期望差别越来越大，造成劳资双方关系紧张，从而给人力资源部门带来压力。更迫切的人才需求。友邦曾把中国公司和同为亚洲分公司的越南、印度公司做过比较，尽管友邦在亚洲地区的越南、印度业务发展也很快，对人才需求同样有所增长，但远不及中国的增长来得迅速，因此在获取本地人才方面要比中国容易得多。越南、印度等地同样存在人才供求不平衡、员工经验、素质达不到要求的情况，但是，中国的情况却最突出。这是因为中国公司的业务发展更迅速，规模更大，人才需求方面更迫切，也更困难。这些困难不仅仅表现为难以找到和吸引优秀、合适的人才，培养和保留人才方面同样面临很大压力。符合友邦标准的人才本土化战略阶段性人才战略经历多年的困境，友邦(中国)为自己总结了一套人才本土化战略的经验：不同阶段采取不同战略去培养和发掘人才。1．在公司建立最初，比如成立一个地方的分公司，友邦(中国)总部将把富有经验的部门经理、高级经理等外派到当地拓展市场，同时大量吸收那些能力较强、素质较高的优秀大学生或有一两年工作经验的职场新人。尽管这些新人可能没有任何保险业务方面的经验，但友邦愿意花费精力和时间，将这些优秀种子培养成为一流业务好手。2．业务发展阶段，友邦将需要更多的中层经理和部门主管人员。对于这一点，友邦早有考虑。因此在第一阶段，友邦会---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---从那些优秀个人中选拔出企业忠诚度...