中国制造业的服务转型之道面对产品同质化、利润率不断下降以及消费者需求日益严苛等难题，中国制造企业重生产轻服务的模式将难以维持，向服务业务模式转型将是中国制造企业通向差异化和可持续发展的新路。中国制造企业正不断遭遇着产品同质化、利润率不断下降以及消费者需求日益严苛的挑战。2008年来，国际原材料价格的飞涨，以及人民币升值所带来的出口量锐减，对薄利的中国制造业来说无异于雪上加霜。早在上个世纪90年代，面对日益严峻的行业竞争，跨国企业已纷纷开始了从以产品为中心到以服务为中心的转型。例如，GE公司通过转型，业绩达到了标准普尔平均业绩的近两倍，服务业务对总利润的贡献已从转型前的50%增长到了70%。如今，在一些欧美主要发达国家制造业中，服务比重已达20%以上，美国制造业中服务比重高达58%，而97.8%的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段，没有任何的增值服务。中国企业的可持续发展之路对于制造企业来说，向服务转型意味着一次“灵魂深处的革命”。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”，赢利模式从“短线”到“长线”，顾客关系从“片面了解”到“全面了解”、从“有限互动”到“充分沟通”的革命。据不完全估算，对于生命周期较长（5～10年）的产品而言，这种赢利模式可带来的收益将是产品价格的10倍。因此，新的以服务为中心的企业将能更好地体现差异化竞争，创造利润，锁定顾客。为帮助中国制造型企业更好地理解服务转型中“服务”的内涵，我们创造出了5C模型来诠释“服务”的概念，5C包括：Creativity（服务创新）：服务内容方面，不再是传统意义上的人有我有的服务（比如送货，维修等），而是不断研究消费者需求，来创造出新的人无我有的创新服务。Customerexperience（客户体验）：服务核心方面，始终以提升客户在整个产品生命周期的体验为核心，始终以更好地满足客户需求为核心。Customerinteraction（客户互动）：服务的实现形式方面，提供形象化---本文于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---的可以被消费者感知、认可的服务，并不断增强与消费者的交流与互动，真正为消费者创造价值。Changedvalueperception（价值再现）：服务价值方面，提供消费者愿意付费的服务，或者促使服务为商品带来了更多价值，让消费者因为服务而对产品有更强烈的购买意向。Customerbaseexpansion（客户扩展）：服务对象方面，把一些原本提供给产业上下游的服务提供给其他企业，或是作为第三方服务提供商把一些原本基于产品的辅助服务提供给其他企业作为新的利润。从产品向服务转型的途径从产品向服务转型需要经过以下路径从实现方式看，我们认为中国制造型企业可以通过向现有顾客提供新服务（服务对象仍是原有顾客，在服务内容上实现创新）和向新顾客提供外包服务（服务对象不仅局限于原有的供应链上下游，而是伴随着服务规模的扩大和不断完善，逐步把服务提供给其他企业）两种方式实现向服务的转型。服务转型的机会在哪里第一阶段：提供增值服务在思考增值服务机会时一个最重要的思路就是：站在客户的角度去思考。因此，我们把制造型企业所提供的服务分为B2C（对消费者）服务和B2B（对其他企业）服务两种类型。B2C服务现有的B2C服务主要集中在售后送货和保修等领域，还不足以涵盖消费者在整个产品或服务生命周期中的需求。成功的为消费者所接受的B2C服务，必须建立在对消费者购买售前、售中、售后整个周期中需求的把握上。下面我们以汽车行业为例，去分析消费者所面临的问题以及服务机会所在B2B服务中国企业面临越来越大的竞争压力，急需寻求外部协助来重构或优化自身价值链，恰好为期待转型的制造企业提供了服务企业客户的机会。---本文于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---制造企业在试图捕获这一机遇时，应深入分析潜在客户的整体价值链，了解其困惑和需求，从中寻找潜在的服务机会。这些机会贯穿于客户价值链的各个环节，如研发、供应链、销售/售后和业务支持等第二阶段：提供完整的解决方案企业向服务转型的成熟标志是提供“以服务为中心的解决方案”，即企业已不再是产品提供商而成为服...