团队电网系列之“五度修炼”2001年入学MBA的时候，第一次听说“团队”这个词，同学们把“团队”或者“TEAMWORK”喊得响亮，在做每一个游戏、每一次作业的时候，总会有一两个人跳出来大喊“我们要TEAMWORK”并热血沸腾着……在我的MBA时代，少谈、不谈或拒谈“团队”，很非主流、很OUT.然而，走出象牙塔，走上工作岗位，经历了参加团队、带领团队、搭建团队、运营团队的过程，看过身边无数真伪团队的分分合合与打打闹闹，昔日的MBA们坐在一起，几杯老酒下肚，谈起团队大家都是感触颇多，一位老兄提到了一个词“修炼”，遭到大家的一致赞扬，认为用它来形容团队的建设过程无比贴切。于是，拙作就借这位老兄的赐字，题为“团队的五度修炼”。是为记。（一）团队之一度修炼：情商。这些年来讨论个人情商的文章很多，业界的共识是：情商对于人生成功的意义远大于智商；对于团队，同样也有情商一说。相对于个体而言，团队的情商更为复杂，它不仅考察每一位团队成员的情商，更要考虑团队成员的价值取向、性格差异、冲突解决模式等一系列问题。《哈佛商业评论》的一篇文章中，曾经明确地将团队的情商概括为“三感”：深厚的信任感、团队认同感、团队效能感。俗话说，家和万事兴，没有一个和谐的团队，也就不可能发挥团队一加一大于二的优势，所谓的团队就是形同虚设，因此，慎重考察团队成员的价值追求与性格特点，合理匹配团队，建立良好的冲突解决机制，是团队修炼的“第一功”在这方面需要重点考虑的问题包括：首先，搭好“班子”，慎重选择成员，要求成员对于事业的价值取向基本一致，或者没有特别大的偏差；其次，在性格、气质方面接近或互补，不至于动辄炒将起来，影响到团队的整体氛围；第三，也是最重要的一点，团队要形成具有自调节机制的角色分工，有领导者、有追随者、有和事佬，要有自我处理冲突的机能；最后一点，要影响团队成员，使之提高个人情商，提高自我调节机制，以，减少与团队以及成员的正面冲突，适应团队的整体氛围。（二）团队之二度修炼：理商。所谓的团队，一定不是简单用“情”来维系的，它首先是利益共同体，其次是事业共同体，并最终达到命运共同体。在利益、事业的层面，成员之间、成员与团队之间的利益冲突在所难免。化解这些冲突的方法，固然需要我们所说的情商，但如果没有游戏规则作基础，情商的调节就是有有限度的、脆弱的、难以持久的。建立团队的游戏规则，划定团队及各成员的角色、责任、权力、工作程序、价值底线在保证组织利益最大化的前提下帮助团队成员实现个人价值，这就是建立团队组织理性或者“理商”的过程。西方模式下的团队理念，过分强调团队作为“非正式组织”的特征，而中国的实践证明，“责权利能事”的对等的制度安排，是任何一个组织高效运行的不二法门，至少在中国的现阶段是如此。同时，由于中国传统文化的含蓄性，团队成员往往不愿直接表达对于利益的要求，但不等于他们不关注利益和回报。正是由于这样的文化，导致团队领导和其他成员不了解某一成员内心的真实想法，而一但这种需求得不到认知和满足，就很容易出现“掀棋盘、不玩儿了”的局面。因此，在中国建设和运行团队，更加需要有相对清晰的任务边界、角色界定、工作结果评价、激励机制等，要把这些问题“写在纸上、讲在明处”，并不断根据团队成员的诉求优化规则，使之既符合团队的取向，又能最大化地反映团队成员的个体需求，这才是促使一个团队合心、合力，走得更紧、更远、更有效的根本。（三）团队之三度修炼：智商。我的两位同学，在两家饮料企业担任市场部经理：一家是很知名的跨国公司，一家是民营企；跨国公司的市场部经理，在我们同学中能力一般，但在圈内名气却很大；而担任民企市场部经理的同学，是我们同学中的翘楚，几年下来，却作为平平。为什么会产生这样的现象？我们可以归结为，这家跨国企业的组织智商管理水平高于民营企业，我同学的表现，背后的支撑是组织智商，而非个人智商。简单地说，组织智商管理就是一个组织整合成员或成员机构的知识、技能与经验，进行组织化加工、提炼并提供于组织成员使用，使之能够超出自身能力、更好地达成组织目标的一种智...