对施工企业工程标后预算若干问题的探讨摘要：标后预算是一种预测项目预期成本目标和预期利润的技术手段，本文就标后预算管理的若干问题展开了讨论。关键词：标后预算；管理；监控Abstract:bidedbudgetisatechnicalmeanswhichcanbepredictedproject,targetcostandtheexpectedprofit,andthisisdiscussedwithbidedbudgetmanagement.Keywords:bidedbudget;management;monitoring：F812.3文献标识码：A：2095-2104（2012）标后预算制度的推行，对规范项目管理、扭转亏损起到了举足轻重的作用。推行标后预算工作以来，建立了标后预算管理体系，制定并修订了标后预算管理制度，逐步开展了成本过程控制、年度工程决算、成本分析等成本过程管理工作。1.标后预算管理的主要内容1.1建立健全标后预算管理体系。标后预算管理体系由技术方法体系(含企业的定价计价体系)、经济指标体系、动态管理体系、考核兑现体系四大体系构成。其中目标成本管理体系构成标后预算管理的支持保证体系，定价计价管理体系(内部指导价格和编制原则等)则构成整个标后预算的基础管理体系。1.2在编制、下达、执行、考核标后预算各经济指标和经营目标时，较全面地考虑到了合同和项目实际等各种因素，即针对内部定额价格及编制原则编制出目标成本后，再根据项目的具体特点进行微调，但其幅度须遵守有关编制规定。1.3对标后预算的各项经济指标要进行精细化管理。变收缴综合费率为标后预算单价承包；变以计量总产值乘以综合费率为以业主批复单位单项工程工程量乘以标后预算单价计算上缴费用；变标后预算一定盈亏为年度预决算、年度考核预兑现、竣工考核总兑现；统一机械设备折旧等费用的计算方法。1.4对标后预算各项经济指标进行动态管理。在单位及项目的季度、年度经济活动分析会、单位对项目部的实地巡检、年度考核预兑现、竣工审计考核总兑现中，要将实际发生的各项经济指标与标后预算的各项经济指标进行对比，找出偏差，并提出整改措施。2.标后预算的管理体系2.1技术方法体系包括2.1.1计价标准(即统一的内部价格指导体系)。2.1.2编制原则(依据相对公平的原则确保单位内同类工程能够在同一成本线上组织施工)，即统一的编制计算原则。2.1.3编制流程：合同交底→现场调研(实施性施组、劳务、材料物资、机械设备租赁价格水平、管理人员数量、分包方案等)→分局与项目部双向编制责任目标成本→与项目部协商→签订经营承包责任制→执行标后预算(年度预、决算，日常检查与经济活动分析，年度考核预兑现)→竣工后的审计最终计算→竣工考核总兑现。2.2主要经济指标包括如下指标：标后预算上缴综合费率，标后预算清单单价或总价，分部工程子目上缴费率；合同工程量指标；经营目标(总经营目标、年度目标、变更索赔、工期奖管理目标、进度、质量安全管理指标)等。2.3考核兑现体系主要包括年度预兑现和竣工考核总兑现体系2.4动态管理体系主要是指过程监控体系或内控机制。3.标后预算的过程动态控制在企业层面，通过对项目群的巡视检查指导、年度预算、年度决算、季度、年度经济活动分析等，对工程量、清单单价和各项项目经营目标进行全过程的监控和管理。在项目层面：通过建立全面成本管理体系，以标后预算和核定的经营目标为最高限额，测算各自项目阶段性的施工预算成本目标进行班组承包，并明确项目各部门的成本控制指标和成本管理责任，加强季度、年度的经济活动分析，全面实现成本管理目标。3.1制度管理监控3.1.1检查反馈制度的可操作性；3.1.2检查反馈制度的执行效果；3.1.3检查目标成本管理制度与单位其他管理制度的相容性、传承性和支撑性。3.2合同管理监控(合同的难点和有利因素)。主要针对检查合同的四大关键条款(计量支付、变更、索赔和调价条款)；合同的重点(落实范围管理，分析合同漏洞，解释争议内容；分析合同风险，制定风险对策；分解合同工作，落实合同责任)；合同要素监控(参与落实成本计划，协调各方关系，指导合同实施情况的追踪、偏差分析及处理，索赔变更和争议处理等)；风险管理(采购、分包等)等。3.3经济指标监控。主要检查实际产生的各项经济指标(主要是人工、材料、机械、现场经费等)与标后预算各项经济指标...