建行零售网点转型启示市分行电子银行部建行零售网点转型始于其与美国银行的合作项目。建行零售网点转型就是通过运用“六西格玛”管理技术测量分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因，以此重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等，实现零售网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率、增强销售能力、提升客户满意度、提升市场竞争能力的目标。从建行部分网点成功转型分析，有以下四点启示：一、把握关键，再造流程建行通过与战略投资者合作，采用“六西格玛”方法，严格按照步骤实施项目，并充分做到了“基于事实和数据”对现有模式进行严格的数据分析，了解并破解现有模式的弊端，提出新的业务流程。问题的核心是要以客户为中心打造标准化的业务流程，实施整体流程改进，提升网点服务和销售能力，提高客户满意度。为此，通过对网点进行功能分区、新设个人业务顾问、区分普通及复杂业务、实行弹性排班等措施，大大提升了客户满意度，同时使网点的服务效率显著提高。具体如下：将营业大厅分成了大堂经理工作区、客户填单区、自助设备区、客户等候区、现金柜员区、开放式柜台区、客户体验区、理财中心等区域。通过分区，改变了原先柜台功能定位雷同、客户随机分布在各柜台办理业务的相对无序状况，从总体上改善了客户等待时间的分布，提高了服务效率，提升了客户满意度。客户一上门，就有大堂经理上前了解客户的需求，然后将客户交易分类为简单交易和复杂交易。一般存取款、缴费等属于简单交易，由普通柜员负责；涉及签约、理财和挂失等的业务为复杂交易，由高级柜员负责。具体来说：大堂经理指挥协调网点各项工作，同时直接服务客户，有针对性的根据客户个体差异为客户提供最合适的方案以解决客户的问题,并寻找销售机会。个人业务顾问是建行为发展一流的零售业务而创新设置的，可为客户提供更为专业的服务，赖心细致地为客户讲解各类专业知识，可以发现销售机会并及时推销建行的各类理财产品，正确引导客户,让他们意识到建行不仅是能帮助他们解决种种问题提供方便，更是他们值得信赖的专业理财专家。高级柜员主要处理一些比较复杂的柜面问题,需要更加专业的业务能力。普通柜员则快速、高效、准确地完成简单业务以保证网点的正常运营。在柜面窗口供应量、岗位设置、环境设施等方面进行了改进。如排班制度改为弹性制。过去，无论客流量多少，柜面窗口的开设量都是固定不变的，现在柜面的开窗数量根据客流量与高峰低谷时间进行弹性调整。二、软硬兼施，上行下效全面实施视觉形象建设工程。网点的营业大厅以建行的企业色---蓝色为主基调，通过蓝色模块的组合，分隔出不同的区域：引导区、等候区、封闭式柜台、开放式柜台、个人理财中心和自助银行等。在显眼的地方悬挂各种功能分区指引、各项业务办理流程以及各式单据填写方法的图示。整个网点面貌就如目前建设银行电视广告的宣传语“善建者行，善者建行！”建行网点转型的新面貌结合其品牌内涵，一下子将建设银行的形象昭之于众，能让人产生较深的印象，并有效识别了建设银行与其它银行的差异。加大网点和自助设备的建设投入力度。进一步拓展电子银行功能，使大部分网点非现金和票据业务能够通过电话银行、网上银行等电子银行手段完成。根据网点需要合理设置服务人员。在可能的基础上，组建了专门业务团队（财富管理中心），在深入理解客户经营状况、财务状况等的基础上，为客户提供综合性的专业金融服务方案，并以此带动业务逐步从“吃利差”向利差和中间业务收入并重转变。在软环境建设上，建行从领导者开始重视，致力于“以客户为中心”经营理念的宣传与实践，除出台了许多措施外，党委成员“从自己做起，从小事做起”更成为全行员工的示范。认真推进服务文化建设，在诠释、宣传经营理念，强化员工服务意识，指导和规范员工服务行为方面做了大量细致的工作。同时重视培养员工的责任心，一方面通过营造“客户服务无小事”的工作氛围，对不同岗位不同业务处理环节提出具体的责任要求；另一方面，通过问责处罚，以“切肤”之“痛”来强化员工的责任心。三、...