变革基因已融入我的身体--专访6SQ资深会员欧立威6SQ：您好！请首先介绍一下您的简历，让大家简单了解一下。包括入行的经历、从业时间以及与6SQ相识的故事。欧立威：你好！很多人都感觉我的简历挺复杂的，呵呵！其实简单来说可以从几个角度这么归纳：1.从公司背景角度：在台湾－日本－美国－欧洲的企业都干过活儿，现在给自己人扛活儿；2.从专业的角度：从技术转去管工厂制造、运营、质量，中间还客串了一把ME总监，后来专门到服务类公司（戴尔HSB亚太区）推广持续改进精益六西格玛这些，而后就是在摩托罗拉大学－惠普质量学院了。关于与6SQ的相识，因为我们在2000年开始做黑带的，那时候在中国找到一个听说过六西格玛的人的概率大概是小于3.4PPM的，所以在网上搜啊，搜啊，2002年底吧，忽然搜到6SQ，原来不叫这名，大概是“龙在天涯”啥的，有一种找到组织的感觉，不过开始的时候组织内的人还不是很纯正很专业，后来就多了。我有一专门的帖子《我的6SQ之路－Oliven》也谈到了一部分。6SQ：您有15年工程/制造/质量实践和管理经验，在早几年做工厂管理者时，有没有遇到一些管理上的困惑？哪些事是特别让您记忆深刻的？现在有什么不同的体会？欧立威：就像我在《我的6SQ之路－Oliven》中提到的，早几年管工厂的时候，那时候比较二，连踢带打就把工厂管住了，那时候的纠结就是：管工厂就必须心狠手辣吗？，虽然我一直自认为是一个本性善良的人，为啥每天去车间巡视工人看见我老发抖呢（笑）？后来去了日本企业和欧美企业，才逐渐明白有管理这回事儿。最深刻的要算刚到日资企业，当时的董事长是一日本老头，他来到中国没到会议室听我们给他编排的报告和数字，而是直接领我到现场转了一圈，回头问我发现什么问题，有没有注意到工人们老看我们（都是女工）？这个问题让我半年解决，后来我们才发现流水线上工作上的不平衡，存在浪费，跟“不拉马的士兵”的故事如出一辙。半年后老头很满意，然后又把我领到女厕所了……，呵呵！后来的体会就是日本人的管理是靠全体人去“看”，要学会去“看”，要“看的见”，从而通过关注细节将个人融入团队。美国人喜欢系统，模型捡起来，再构建团队去实现。欧洲人（德国人除外）个人天赋都很高，他们主要靠某个天才的个人来规划，大家舒舒服服就把活干好了。中国人呢，干活儿的焦点不在事情本身，而过分关注领导怎么看？怎么干最省事，哪里有可参考的范本？结果最后既不省心也不省力。所以这几年我接触到的中国的本土企业，基本上他们最关心的问题就是：“老师，哪里有世界最佳实践的案例？报告、录像能不能借鉴一下？”。我有个简而言之的感受就是：美国人干活儿靠模型，日本人干活儿靠精神，德国人干活靠严谨，中国人干活儿靠案例，换句话说就是靠“抄”的。6SQ：您近10年来全职从事变革管理工作，尤其精益和6Sigma管理。那这么多年来，长期奔波于各个城市做培训和辅导，支撑您做下去的动力是什么？最大的收获是什么？欧立威：动力其实就是因为我喜欢精益和六西格玛乃至变革管理这些东西，我说的是从骨子里喜欢，这些年有很多机会换“轨道”，我放弃了很多至今让我仍然垂涎欲滴的“机会”。最大的收获就是我从我的奔波中得到了很多感悟和认知，从我的学员身上学到很多，而且他们的成功让我觉得有做下去的激情。很多次我也曾想脱离这种“辛苦”，但是总会被原来的学员后来的朋友继续拖下水，至今也没上了岸。6SQ：您成功辅导过2个MBB、200多个黑带和300个绿带，绝大部分学员均取得相应的资格证书。对于您来说，在培训课堂上最难应付的情况是什么？这么多年的培训经验，有哪些心得分享给大家。欧立威：你说的上面这个数字应该是2006年以前的，那时我在企业里做MBB和Champion.现在想想这个数字恐怕得翻上十倍了。呵呵！培训是顾问师最简单的活儿了，如果连这个都应付不了，那他还能干什么？顾问师最大的目的在于影响人，培训是最简单的“标准化”工作之一，除了TTT（TrainingTheTrainer）里面的那些技巧之外，比较重要的就是你的实际经验和丰富的思维模型，我常常认为在中国恰恰是很多没有足够管理经验的人在讲管理，那只好靠什么，只好“忽悠”，所以你到...