跨国快递企业本土化策略探析・作者：周圆来源：中国市场•物流与采购研究・2007-9-2010:50:25访问次数：296摘要：巨大的市场潜力和诱人的宏观政策吸引着国际物流巨头纷纷进军中国快递市场，能否选择合适的本土化形式和策略成为他们取得成功的关键。关键词：快递，本十.化，策略中国分类号：F335.6文献标识码：A随着中国市场Fl益开放，跨国快递公司纷纷进入我国。据统计，我国快递市场目前的规模是200亿元，预计每年的增长在30%以上，未来10-20年，中国将成为全球快递市场增长最快的地区，并且中国物流业已在2005年底向外资全面开放。如此广阔的市场前景和诱人的宏观政策，对跨国快递公司具有极大的吸引力。但能否正确运用本土化形式和策略，成为他们能否真正融入当地市场并取得成功的关键。目前本土化研究已涉及企业的生产、研发、营销、人力资源等各个领域，如麦当劳在2005年初推出的十二生肖招财娃娃，迎合了中国人过年喜庆的气氛；SPRITE的汉语意思是“妖精”，可口可乐公司考虑到中国传统文化，最终演化为“雪碧”。［1］在快递行业中，本土化有着特定的含义。一、跨国快递企业本土化形式自上世纪80年代，以UPS、DHL、FedEx、TNT为代表的物流巨头纷纷进入中国。由于政策限制，他们最早的本土化形式只能是选择国内公司代理其国内业务或在中国设立合资公司。2005年底中国物流业全面开放,允许外商独资，外企经营方式及策略更加灵活，中国快递市场竞争更加激烈。本土化形式的不断转变固然跟市场的开放程度有很大关系，但更深层次而言，他们只是根据在中国的市场战略寻找一种最适合本公司的发展形式。FedEx进入中国后，采用一贯的进攻型战略，依靠大量资金打造庞大的服务网络，而FedEx选择相对弱势的大出为合作伙伴也显示了他独资的决心。FedEx今年3月表示，公司已收购了大田在合资企业中的股权。［2］DHL却恰恰相反,他的基本战略是以市场为中心的,反对风险投资，他希望通过协议的形式对别人的资产加以利用。他们将原来合资15年的协议延长为50年，从而能更好地利用中外运的地面网络优势。DHL认为合资公司可以享受中国法人的便利，提高工作效率，使服务更贴近中国客户的需求。二、跨国快递企业本土化策略1.企业战略的本土化首先，为了能准确掌握当地相关法律及行业竞争规则，寻找好的本土战略合作伙伴显得十分关键。物流戸头进入中国初期，都不约而同地采用了同中国企业合作的方式，虽然一方面是由于政策的限制，但更重要的是减少了初期投入，有效地规避了风险，并为日后在中国的独立运营奠定了良好的市场基础。如敦豪借助中外运强大的地面网络，将业务从沿海城市向二级城市扩展，使之成为覆盖面最广，网络最强大的国际快递公司。据统计，跨国快递企业占有80%的市场份额，其中敦豪占有40%,在众多竞争对手中表现最为抢眼。其次，物流业的发展需要政府的支持。虽然政府不应过多参与企业经营，但如能给予一定的信息服务，可使跨国企业更全面地了解本国的市场环境。许多跨国公司常常以国内重点项目为切入点，由此深深融入我国经济发展的整体目标，如扩大对中西部的投资和参与基础项目的建设等。改善快递服务的核心就是网络的铺设，这是快递企业的生命线，这同政府加大基础设施建设的政策不谋而合，因此同政府建立“双赢”的合作关系对企业的长远发展至关垂要。2.人力资源的本土化人力资源本土化可通过三个指标衡量：首先，由本地人员替代外籍人员的数量和吋间；第本地员工接替外籍员工后的表现；第三，本地员工对公司的忠诚度。跨国公司深知人才对企业发展的重要性，因此纷纷以各种优厚待遇招揽本土优秀人才，如今越来越多的中国人在跨国公司担任高级职位。快递企业也不例外，上至中国区的物流经理，下至送快递的一线人员，都实现了人员的本土化，从而有效地控制了成本。因为对一名外籍员工来说，一方面公司必须投入大量经费对其进行有关东道国的培训，另一方面离开熟悉的工作生活环境，公司必须支付额外的报酬来补偿其心理成本。UPS亚太区管理人员中美国人不到2%。跨国公司还同国内知名大学联合在中国培养人才，如TNT和上海交大安泰管理学院合作成立了TNT中国大学。到2010年，TNT中国员...