HR转型突破—跳出专业深井成为业务伙伴近二十年来，HR一直努力贴近业务，以成为“最佳业务伙伴”。然而，在与一位优秀的总经理沟通时，他略带神秘地告诉我，其卓有成效的秘诀，在于成功的远离HR等集团部门。一贴近，一远离，冰火两重天。努力多年，HR为何依然是业务主管想要“智取的敌人”？华为几年前启动了人力支源转型，面对重重困难，华为采取的主要措施之一，就是从业务部门抽调员工，补充道人力资源队伍当中。这倒是符合了美世咨询的一项调研结果。在有关人力资源转型的调研报告中，美世指出：越来越多的公司倾向于从业务部门抽调人员，来组建HR-BP（人力资源业务伙伴）队伍。如果这个消息让专业出身的HR开始担心自己的职业未来，那么下面的这个事实则会让HR些尴尬——业务出身的员工可以通过培训快速掌握HR专业知识，这远比让HR了解业务，具备业务敏感度要容易得多。这个结论HR听起来尤其别扭。关于人才选拔，HR最喜欢对管理者讲的一句话，就是“与其教火鸟上树，不如找只松鼠”。没承想，到头来HR自己成了那只火鸡。显然，专业出身的HR在转型之路上遇到了巨大挑战。人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。——德鲁克从客户出发从成果出发从假设出发HR转型杠杆关于HR如何才能创造价值，解决方案层出不穷。但这类方案往往过于“高端”和“完美”：来自顶尖企业的最佳实践，对大部分企业没有太多借鉴价值；针对HR提出的多达数十项的完美能力清单，让即使是最有学习欲的HR也沮丧不已。基于自己在HR领域的实践、咨询和研究经验，更得益于这几十年来作为专业人士犯过的种种错误，我坚信HR陷入困境的原因不在其他，而在与从事专业工作所形成的思维方式和工作习惯。这既是HR转型和提升的瓶颈，也是杠杆点所在。正确的定位HR转型和提升的关键，在于重启思维、回归简单：在组织中找到并回归正确的定位；在为组织设计各种解决方案时，从客户需求而非职能专业出发，从成果而非活动出发，从假设而非最佳实践出发。一、回归正确的定位一位HR总监曾很自豪地告诉我，在他们公司HR地位很高。为了强调这一点，她甚至举了一个例子：主管层的招聘、录用与否，招聘专员就能说了算。HR对自身的错误定位，是很多人力资源管理问题的根源所在。讨厌的幕僚德鲁克说：“在我所知的每一家大企业中，最严重的组织问题，几乎都是幕僚和运营主管之间的冲突。”在德鲁克看来，幕僚最大的问题，就是干扰企业中原本正常的责任链，严重影响企业的正常运转。作为幕僚的典型代表，HR遭到德鲁克格外的“关照”。在《管理的实践》中，尽管对幕僚的告诫贯穿全书，但德鲁克任然单独设立“人事管理为何宣告失败”一章，对HR进行了不留情面的批评。在列举了人力资源管理研究和实践乏善可陈的事实之后，德鲁克话锋一转：“人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。”尽管意识到人力资源管理问题的根源所在，但德鲁克也察觉，势不可挡的专业化潮流，会让企业在错误的方向上越走越远。“目前正在发生的技术变迁更加深了这种危险性。受过高等教育的专业人才进入企业工作的比例也会大幅增加，因此将技术或部门职能本身当做工作目标的倾向也会愈演愈烈。”德鲁克一语成谶。之后，职能部门用各种专业工具和方法武装自己，不甘心于服务和支持的角色，窜向企业舞台的中央。幸运的是，在跑偏了数十年之后，实践和理论都开始向德鲁克的洞见回归。人力资源咨询公司一贯是专业化的狂热鼓吹者。但大势不可违，由咨询公司推出的研究结果也越来越多的表明：让责任回归到直线经理手上，是企业人力资源水平提升的关键因素。翰威特研究结果显示，最佳雇主通过“对管理层的充分授权”，能够获得更多的执行回报。合益集团在对1200家组织进行研究之后，他们发现，薪酬制度的成功实施，应该依靠一线经理而非HR部门，一线经理是组织内部推动薪酬制度实施的关键。埃森哲在一份研究报告中指出，敬业度得分差异的80%可以归因于直接主管的支持度不同，以及与直接主管关系的亲疏。埃森哲在报告中强调，“人员管理是直线经理的事，...