案例1观念盲区和管理失控导致百思公司失败百思公司是美国较早进行多角化经营的企业之一，对它成长历程的研究，将对于今天我们重新认识多角化经营有很大裨益。一、百思公司的成长历程汉罗于1920年出生于明尼苏达州附近的一个村子里。青年时期的汉罗进入明尼苏达大学学习机电工程，随后又进入哈佛大学攻读工商管理硕士学位。毕业后，汉罗便顺利地进入了美国容器包装公司任总裁助理，不久就被提升为该公司的预算主管。汉罗在他的成长道路上可谓春风得意，一帆风顺l1954年，不满足于现状的汉罗离开了美国容器包装公司，跳槽到西部牛皮纸公司并任副总裁一职。主要负责设计、建造日产量120吨的造纸厂，还参与低成本纸浆的设计。踌躇满志的汉罗进入公司后，如鱼得水，充分展现自己出色的经营才能。通过这种历练，为汉罗今后事业的腾飞打下了坚实的基础。1956年，年仅36岁的汉罗又当上了百思木材公司的总裁。当时，百思木材公司拥有年产量为1亿m3的3个锯木场，并且都位于爱德华州。在汉罗的领导下，公司发展很快。1959年，公司已经拥有l0个锯木场，分别散布于华盛顿州、俄勒冈州和爱德华州，年产木材量达到了5．o4亿m3，成为美国三大软木生产商之一。而汉罗本人也被视为业界经营新星而受到瞩目。百思木材公司迅速崛起并没有让汉罗感到满足，他要让百思公司获得更大的增长。20世纪末60年代初，多角化经营开始盛行，这种"不把鸡蛋放在同一个篮子"的经营战略被认为是企业降低风险、增加利润的最佳方法。很多公司都纷纷把经营范围扩展到别的行业百思木材公司也不例外。除了木材产品之外，百思木材公司也开始尝试木工成品、纸袋、混凝土等其他行业的运作，并且更名为百思公司。在随后三年的时间里，百思公司成长很快，其销售额以平均每年递增25％的速度增长到I．26亿美元，赢利也以平均每年递增3％的速度上升到了560万美元。此后，公司又进行了多次合并。到1970年为止，百思公司大约进行了35次合并，并且都取得了成功。通过这些合并，为百思公司经营纸、包装、木材等其他行业提供了极大的便利。百思公司的这种经营思路与其他竞争者不一样，它并不仅仅局限于一个市场，而是试图以拓展更大范围的市场来发展各种木材产品。由于这种商业运作模式，使得百思公司的销售额也超过了它的主要竞争者，获益达l7亿美元，盈余高达7600万美元--但这只是一个---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---开始。为了扩大经营，百思公司又购买了迪威克王公司，后者是一个快速成长的汽车屋生产者。此外，像普林斯顿·克鲁斯公司以及GRM公司，也都被百思公司购买了过来。虽然这些公司的业务范围与百思公司相差很大。但汉罗对百思公司的这种多元化扩张解释说："从外面看，我们可能像一个关系企业，但过程当然不是。今天，我们是一个理想公司，以有限的资源从事于与公司有关的事业。"百思公司经营上的成功，对汉罗来说，不仅是值得骄傲的资本，也是推进百思公司继续快速前行的动力。1966年以后，百思公司又开始从事都市的房屋重建和住宅开发活动，尤其是休闲土地的开发。所谓休闲土地开发，就是为迎合人们各种休闲需求而大力构筑舒适优雅的环境，如湖泊、高尔夫球场、奥林匹克水准的游泳池、溜冰场等。汉罗预见到这种开发业的成长潜力因为随着人们闲暇时间的不断增多，交通越来越便利，而人们口袋里的钱也越来越多时，更多的人就会想在家居之外寻找第二个"家"--这就是休闲业发展的有利形势。于是，百思公司便抓住机遇，开始推出休闲土地开发项目。它首先与华德公司合作，两方各持一半股份。华德公司是洛杉矶地区的土地开发和住宅建筑公司，资产总值达4500万美元。在过去的20多年里，这家公司建立了17000间住房，还有其他一些有名的工商业办公大楼。l967年，百思公司又与旧金山的帕马·比尔特公司合并，这也是一家开发休闲土地的公司。不久以后，一家实力雄厚、以开发湖泊为主要目标，并且拥有5个主要开发区(印第安纳州附近约1700英亩，芝加哥附近l500英亩，克利福兰附近1300英亩，首都华盛顿地区2500英亩，还有离旧金山不远的斯埃诺·诺华德山区的3200英亩)的美国印第安纳玻利...