告诉你一个真实的绩效管理绩效文/康至军（南京东方智业治理顾问有限公司）企业在做绩效治理的时候，碰到的“真正的问题”是什么？错误的不是答案而是问题本身市面上HRM的培训关于绩效治理的内容恐怕是最多的，而且大多围绕一些工具的运用展开，很多HR经理往往都是听了讲座之后心潮澎湃，转而孜孜不倦地寻找自己心目当中的解决方案，却是屡败屡战、屡战屡败。绝大多数人会得出结论：自己找到的“答案”都是错误的。在这个时候，很少有人想到：错误的是不是不在于答案，而在于问题本身？培训当中人们对完美的绩效考评进行了大量的描述，但遗憾的是，在现实中却不可能找到它。HR经理受到误导，对绩效考评的熟悉存在完美主义的误区，而探讨所谓完美的绩效考评是一个谬误，它使我们的目光偏离了企业的现实。跟很多HR经理经理接触的过程当中发现，他们心目当中的完美考评包括很多方面，比如员工要满足、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。下面就拿前两个方面稍做分析。1、员工要满足。HR经理在做考评的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满往往让其忐忑不安。HR经理应该知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好导致员工的不满，还是其他的原因？虽然奖惩不是考评的目的，但是绩效考评结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。另外，在乎员工满足的潜台词是，先让员工满足，然后他们才能创造效率。这越来越被证实是熟悉上的一大误区。很多时候员工满足是因为组织提供了创造效率的机会，也就是说，效率跟满足之间的因果关系恰恰是相反的。关于满足的追求甚至表现在部门间相互评价当中。然而不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸关公”的角色，比如财务部门。假如大家都对它满足，恰恰最可能是因为它的工作没有做好。这时追求满足，正是舍本逐末。2、表格要规范。先说个笑话。建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。师长虽然有些不解，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴自得地说，这下好了，我带回个宝贝。这个宝贝只要抓起来对着它说几声，一会工夫就会有人大鱼大肉地送来的！这笑话是启示不能只学表面文章，现在用来讲给很多企业来听，再合适不过。绩效治理的工具多来自西方，企业在运用过程当中，往往没有把握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工怨声载道。绩效治理自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考评的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况假如在国内的企业发生，李四一般心里痛骂上司一顿，但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉公司，理由是公司搞歧视。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的、绩效考评表格将成为重要的证据。我们往往不明就里，人家强调的正确绩效治理观的建立、治理过程中的沟通和反馈、公司营造的业绩导向的氛围等等促进绩效治理工作的“软件”没有学到多少，反倒把表面的东西原封不动地照搬过来，做不成功，又要给人家扣一顶水土不服的大帽子。HR经理需要认真审阅自己心目中的完美考评，破除“心魔”。只有当HR经理提出的问题是“如何做有效的绩效考评”而不是“如何做完美的绩效考评”的时候，才有找到合适答案的可能。德鲁克有句话说得真好：做正确的事。杀鸡岂需用牛刀绩效考核的工具一直处于发展之中，近年来流行的KPI和BSC等工具，与其说是绩效考核工具的发展，倒不如说是反映了西方治理学界对于绩效考核的关注重点的演变。针对曾经流行并且还在流行的“BSC是最先进的绩效考核工具”的说法，曾经有人大声疾呼，BSC原本是促进公司战略实现、衡量公司整体绩效的工具，而不是绩效考核的工具。事实也的确如此。笔者曾经在很多英文网站上下载了大量的有关“绩效治理”的文件，仔细看看，目前英文的所谓“performancemanagement”、“performancemeasurement”，基本都是针对组织...