KPI考核案例：KPI考核实操案例分析其易产生的弊端1.引言KPI管理方法在某此时此刻企业得到了广泛使用。关键绩效指标方法(KeyPerformanceIndicators，KPI)是一种重要的绩效考核工具，它结合了目标管理和量化考核的思想，通过对目标层层分解的方法使得各级目标（包括团队目标和个人目标）不会偏离组织战略目标，可以很好地衡量团队绩效以及团队中个体的贡献，起到很好的价值评价和行为导向的作用。关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators，KPI)，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。关键业绩指标（KPI）是目前人力资源管理领域中比较流行的一个词汇，也是近几年来才兴起的一种确定考核项目的方法。就是指在制定员工的考核项目时，不是把他们所有的工作内容事无巨细地全部都列为考核内容，而是选取一些关键的、与组织目标的实现关系比较紧密的工作内容作为考核项目，从而使员工的工作更有重点和方向，也更能发挥绩效考核对组织目标实现的促进作用。关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。该方法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。2.KPI的缺点第一，KPI没有提供一套完整的、具有具体操作指导意义的指标框架体系；第二，KPI的确定是至上而下、层层分解，容易导致KPI的设定不够科学。第三，KPI方法只明确了“考什么”，即用哪些指标来考核，而它对“如何考”和“谁来考”关注不够，所以必须得和其它考核方法共同使用才能取得好的效果。第四，KPI方法是客观考核方法，而在实际绩效考核工作中有些指标是无法定量的，所以它必须和一些定性的考核方法一起使用，扬长避短，相互弥补不足，从而提高绩效考核的有效性。KPI绩效管理方法的这些缺点在某集团企业中有所体现。3.运营商KPI人为操作的漏洞说到KPI考核，还是我们老祖宗的重要发明，古称“考成法”，明朝的内阁首辅张居正推行的。但无论是KPI，还是考成法，都是一把双刃剑。KPI考核的好处很明显，将公司绩效、业务推广绩效、员工绩效等全部进行量化，一切成绩用数字说话，清晰、透明，对高层管理者来说，可以说是很轻松的，看看数字就能知道公司运营情况，做出正确的战略部署！可是KPI考核的弊端也是非常明显的！不在于考核体系是否科学，而是人为操作的问题。3.1自上而下的KPI指标层层加码KPI考核第一步就是制定目标，比如2009年全国要发展5000万新用户，为了公平起见，要做到“千钧重担大家挑，人人头上有指标”，那就分猪肉吧，先由集团公司分给省公司，再由省公司分给地市公司，再往下分给县级分公司，最终指标落在每一个市场推广人员的头上。一个小小的KPI，可是寄托着市场不能承受之重！集团公司要发展，省公司要在各省中业绩拔尖，市公司要在省公司考核中脱颖而出，部门又想争全市第一，领导要业绩。结果就是KPI指标层层加码，层层施压。猪肉是越分越多：集团公司下给省里10000指标，省里下给市里15000，市里下给各营销中心累加值为20000，中心再下到各人……这样下来，任务指标的设定已经远远脱离了市场，但也没辙，想尽一切办法也要实现目标！问题又来了：年终考核时，每个分公司八仙过海，各显神通，都超额完成了目标，仿佛是市场一片大好，那么下一年的指标当然要多增加一些喽！就这样KPI指标一级一级的增加，一年一年的增加！一个科学的考核制度，在运用过程中，漏洞百出！3.2KPI创造了一堆考核指标…一块猪肉，不管再大，还好解决，但是还有羊肉、牛肉要分！这又是KPI的一大创举，为了科学的量化市场，KPI创造了一堆考核指标，比如拿全球通品牌来说吧，有客户规模、品牌纯度、目标市场占有率、套餐占比等等指标。客户规模很好理解，纯度就是月消费额在100元的用户数量占总用户数量的百分比，市场占有率就是全球通月消费额在100元的用户数量占移动所有月消费额在100元的用户数量...