百家公司组成的企业帝国透视思科并购艺术http://tech.163.com2005-09-0611:58:49来源:通信产业报网友评论0条进入论坛巧妙的“拿来主义”在1984年初创之时，思科没有像其他传统企业一样耗费巨资建立研发队伍，而是制订了通过并购迅速发展壮大的战略，通过收购掌握先进技术的公司来提升自身的核心竞争力，以达到迅速抢占市场份额和客户资源的目的。思科高层人士曾表示，思科的并购分为两种，一种是把某种创新性的技术带到公司当中；另一种就是对新兴公司的并购，这种并购能够让思科进入完全崭新的市场当中。在收购目标的选择上，思科一般会从公司规模、人员、营业额等方面进行初期测算。目标公司通常不会太大，最符合思科要求的条件是：员工总数在100人左右，主要生产工程产品，而且技术新颖。此外，收购小公司的成本也较低，从而降低了收购风险，即使收购失败，对于思科的财务状况也不会产生严重影响。通常，在确定要进行并购后，思科内常设的相关组织，包括人事、财务、售后服务、销售、研发等便进入工作状态。思科还设有一个专门机构，对收购公司进行大量的定量分析，兼并小组会带着一些目标进行特别广泛的评估。对于想要收购的“猎物”，思科CEO钱伯斯还会亲自检查它的持股结构：股票是掌握在几个大股东手中，还是被公司管理层所持有，然后再制定相应的收购政策。随后，思科会考察目标公司的文化与自身是否接近。思科不会只听概念性的文化特征描述就做出判断，而是亲临目标公司做实地考察，从“领导层是否有固定车位”等细节入手去感受该公司的真实文化氛围。另一方面，思科还要考察目标公司的技术，主要是考虑该技术与思科现有技术的衔接性，以实现并购后双方产品的顺利融合。“平滑”的整合通常而言，收购具有很高的风险，而大多数失败的收购主要问题在于双方不能实现很好的融合。对此，思科在并购之初就加以考虑，思科高层人士表示，在并购的时候一定要考虑怎样融合的问题，比如怎样把客户接收进来，怎样让员工融合进新的团队等等。“共同的文化和共同的远见”是确保收购成功的因素之一。更重要的是，思科的兼并小组还会检查人才情况和管理质量。因为思科收购一个公司要看它的技术，而创造技术的是人才，因此思科需要较早地关注这些“软”问题。这种考察一般为6-12个月。另一个非常重要的因素是，思科能给并购来的员工提供更好的职业机会，待遇也不会有很大变化，基本原则是一切向思科看齐，最大程度减少差异性。正因为如此，思科的企业文化中对人才相当宽容，员工不论年龄、性别、肤色宗教信仰，只要有才华就会受到重用。据测算，被思科并购的公司的员工保留率超过90%，如今思科很多高级管理人员都是通过兼并以后进入到思科，并担任要责的。思科的竞争者们完成一宗收购后，40%—80%的高层管理人员和顶级的工程师会离开，但在思科，这一比例只有7%。钱伯斯认为，思科并购的主要目的之一就是人才。思科衡量一次并购是否成功的具体标准首先是被收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发进度，最后才是投资的回报率。为了确保并购后增加的人员顺利融入公司，思科在并购公司的地域范围上也有自身的标准，就是尽量收购离思科较近的公司，使员工不必因为公司离家太远而辞职。此外，销售环节的整合也是并购的一个重点。问题关键是思科与被并购公司在代理制度上的差距。如果双方差距很大就需要一个相互融合的过程，这段时间一般为三个月至半年。在此期间，思科会帮助被并购公司调整原有的代理制度，同时会在最大程度上确保被并购公司的销售人员的福利不受损害，以此来确保并购后销售部门的稳定。市场需求的驱动力经过多次收购，思科渐渐形成了兼收并蓄的企业文化，但无论收购的形式怎样变化，思科始终坚持一个核心的价值观：以市场需求为中心。市场的需求具有超前性、多样性、层次性等特点，因此新技术的迅速开发并投入市场便成为企业能否脱颖而出的关键。这意味着企业技术创新的速度十分重要。而在市场经济环境下，任何一个企业都不可能永远保持领先地位，企业必须不断打造新的竞争优势，保持前进的心态。在此背景下，思科进行的并购都是在市场需求的驱动下完成的，而不是一时头脑发...