浅析国有存续企业现状及其改革中应处理好的几种关系鲁铁炜国有存续企业是伴随着上世纪90年代国企分立改制催生的一个新名词，专指国有企业将核心业务及相关优良资产剥离、重组、上市后留下的未上市部分资产或非核心业务。作为国有企业改革不彻底的产物，其浓缩了太多原本在这种改制中必须直面的矛盾，这种矛盾既包含了住房、医疗等国家政策本身不完备带来的冲击，也包括由于管理政策和管理体制造成的“上市”成功后，上级公司对存续企业不闻不问，任其非良性萎缩或消亡激起的不满，更多的是现实中原本能力与水平差别不大的员工因为分属“上市”与“存续”企业，待遇差别极大造成的心里失衡等引发的不稳定因素。解决这种矛盾，化解职工心结，就必须客观地分析存续企业的资产、人员现状，找出问题症结，并进而寻求有效途径对存续企业进行深层次改革，以满足生存与发展的需要。那么目前存续企业的现状到底如何呢？我们做一下简单扫描。一、资源现状。存续企业资源主要包括资产和人力两大构成。目前，其普遍情形是资产状况较差、富余人员过多，而且人员结构性冗余与结构性短缺并存，同时非经营性负担过重。上市公司将优质资产悉数拿走，留给存续企业一些有限的“废旧边角料”，其规模与质量均相对较差，同时，离退休人员、下岗职工、改制企业的富余人员，却大都留在了存续企业。这导致存续企业相对于上市主业，人均资产拥有量明显偏低，持续运营的自生能力不足。二、业务特性。存续企业的业务，都是在特殊社会政治背景与经济条件下起步和成长起来的、高度依附于主业的辅助业务或附属业务。通常包括产品总成或零部件的加工、运输业务、小型微利产品的市场补充、后续服务支持、“三产”、多种经营服务等。这也就决定了存续企业的营业收入，主要来源于与主业上市公司的关联交易，其自身并不具备强劲的市场占有能力。三、管理体制。凡存续企业，与上市公司分家立户后，其“待遇”也有所不同，有些国有企业的最高管理层对存续企业规范管理及加快改革的重要性和紧迫性有充分认识，能够将主业上市公司发展及存续企业改革的双重任务有机统一在企业战略中。但是，也有些国有企业对存续企业的管理思路摇摆不定，政策缺乏连续性，扭曲了主业上市公司与存续企业的关系，引发了一系列问题。四、文化底蕴。长期以来，作为非主业，存续企业的职工已经习惯了自己的角色定位----辅助或是附属，思想上存在严重的依靠或依赖思想，存续企业的领导面对着一大堆棘手的问题和沉重的包袱大多也都很无奈地选择了“走一步看一步”的思想，很少也很难转变观念自寻出路。这是存续企业普遍坐等被改制、被消灭的另一原因。找出了问题的症结，就必须对症下药。重组整合，人员分流，社会化职能分离，每一举措都是有效的“治疗”手段，那么在这一治病的过程中，究竟应该处理和把握好哪些关系呢？笔者认为有以下几个方面：一、业务战略上的取与舍。存续企业好比一棵盘根错节的大树，要想让主干茁壮成长，修枝剪叶必不可少。企业管理层应在充分调研的基础上，对市场，对自身所具备的能力有客观冷静地认识，吸取部分企业盲目投资扩张、涉及经营领域过多最终走向破产的教训，坚决地实施关、停、并、转，或通过承包经营、租赁经营、出售、转让等方式进行改造；对企业办社会部分，按政策移交地方或收缩战线，压缩规模；逐步形成一个新的小而精的企业，告别过去的“小而全”。二、管理体制上的收与放。存续企业，尤其是国有存续企业，大都有婆婆，婆媳关系的好坏直接决定着改革是否成功。现实中，有些集团公司对下属企业不管不问，放问自流，使存续企业的发展迷失方向；有些集团公司又把手伸得过长，什么都要管，搞得下属企业无所适从。健康的管理体制应该是要理顺这种关系，集团公司作为总部，必须进一步加强投资中心、决策中心和资本运营中心的功能建设，形成强有力的领导核心，是谓“收“，而日常生产经营及战略、规划实施中的过程管理，应由企业自行负责，也就是“放”。三、人才辩证的增与减。说到存续企业的人员管理，分流似乎永远被排在第一位。而现实经营中这种简单的“减法”却不能解决所有的问题。存续企业要生存、要发...