论HRBP的自我定位与修炼伴随着两位管理大师拉姆查兰和尤里奇针对“是否要炸掉人力资源”的辩论，国内很多企业开始革新人力资源部，践行“三支柱”式的人力资源架构，即人力资源专家中心（COE）、共享服务中心(SSC)、人力资源业务合作伙伴（HRBP）的模式。今天笔者主要从销售团队HRBP的实践工作切入，与大家分享被称之为“人力资源行业的特种兵”HRBP的定位与自身修炼。定位一：销售团队的HR专家相对于过去的人力资源六大模块分工，人力资源工作者的状态往往都是想尽办法完善自己模块内的工作，让自己所覆盖的模块更加具备系统化，更加有专业度。殊不知就犹如皇帝的新衣一般，仅仅是孤芳自赏，工作内容对外无法形成价值。销售团队自己的管理专家，一方面在于提供的解决方案一定是要百分百从销售团队而来，回到销售团队中去的；一方面在于你真的要是一个专家，专业素质过硬，并且通过自己的专业性和解决问题的结果在销售团队中树立权威和令人信服的形象。那么根据这一定义，HRBP应从以下三点入手。1、夯实HR专业功底，通过专业的方案交付树立形象。很多人自认为身经百战，学富五车。对于人力资源基础性的理论学习不屑一顾。觉得凭借自己多年的工作经验和能力，完全可以势如破竹，一往无前。同时，由于工作繁忙，无暇关注行业内新的学术方向更是缺少与业内同行的交流和碰撞。使得自己的知识结构停滞不前，不能适应当前工作需要。有调研显示，85%的HRBP从业者都不是人力资源专业科班出身，他们中有的是从业务部门转来的，有些是多年从事人力资源实践工作的。那么这些人往往都具备较多的团队管理和业务实战经验，但唯独缺乏对于专业基础原理性知识的了解。在这里我不是鼓励大家读死书，死读书。但是原理性的专业知识是帮助我们建立知识体系架构的基础，能够快速帮我们搭建解决问题的主思路和框架，提供更加严密的逻辑和系统性思维，防止遗漏关键事项。2、扎根业务，以业务部门遇到的切实问题为工作导向。过去的HR是自说自话，现在的HR要能够与业务部门对话。如何做到与业务部门对话呢？首先要用业务部门的语言。要深入一线，想其所想，做其所做，喜其所喜恶其所恶。变成他们的一份子，通过不断的磨合与交互，真正体察到一线的水与火，与他们融为一体，同呼吸共命运。掌握语言后就需要能够观察和发现问题，并且把发现的问题进行分类、提炼。发现其中的共性，以映射在现行的管理制度和流程中。在制度和工作流程中寻找突破口，根治这些问题。俗话说“人管制度，制度管人”那么作为一名管理者，不是点对点的去解决每一个员工琐碎的问题，张家长李家短的断官司，而是要上升到制度层面上。所以我们要聚焦在基层发现问题，再拉回焦距抽象概括到制度、流程中去解决问题。梳理出制度流程中的问题，根据病灶以自己的专业能力为支撑开出药方，并且予以审定。对于药方的审定，应该问自己几个问题：是否治表不治里，解决了根本问题？能否贯彻执行，有效落地？会不会影响到销售团队的业务执行？如果真的影响业务执行，孰轻孰重?在审问自己这几个问题以后，那么我们就会想到要与我们的业务搭档，也就是业务部门的经理进行沟通，看看站在业务的视角，是不是有需要调整和优化的地方，通过不断地修正与对标，兼顾多方利益，才能够输出一个真正能够解决业务部门问题的方案。定位二：业务Leader的好搭档说到HRBP与业务Leader的配合，那么有一个绝好的教科影片，那就是《亮剑》，剧中政委赵刚与李云龙的配合真的是默契至极，堪当楷模。他一步步将猛兽般的李云龙从团长雕琢成将军。笔者在剧中截取了一段对话，背景是李云龙老婆被鬼子抓了，他热血上头，不顾上级命令，攻打赵家峪县城后和赵刚在讨论总结：“赵刚：我的性格谨慎有余，魄力不足。这种性格是有缺陷的。虽说不会惹出大祸却也成不了大事。李云龙：老赵，要是把咱们两个的性格均匀一下那就能干大事了。赵刚：可惜这是不可能的,性格这东西很怪，你可以有意识的去调整他。却无法改变他。我在反思，如果我是独立团团长，带成一个遵守纪律的模范团，这样的团队不会干出出圈的事。会坚决执行上级命令。这都是没问题。可遗憾的是这样的团队未必是一只强悍的...