华夏彩电公司湖北分部——物流运作1、引言2004年12月20日，华夏彩电公司武汉分公司经理刘斌从厦门返回武汉，他刚刚参加了华夏彩电公司所召开的年终总结大会。总结大会上，公司总裁对武汉分公司一年的业绩做出了肯定和表扬，同时也给刘经理提出了新的战略目标：降低湖北地区的物流成本，提高销售利润。在满怀喜悦的同时，他也感到压力重重。在经过激烈的价格战之后，华夏彩电目前的经销渠道面临着库存成本大、积压多、周转慢等问题。而且由于移库、转运的不及时，经常导致华夏与客户订单失之交臂。对此，刘经理一边回顾着公司物流运作的现状，一边陷入了沉思之中：如何优化湖北地区的物流运作？2、彩电行业竞争背景1994年，我国电视机产量首次超过美国，一举成为世界头号电视机生产大国。1997年、1998年、1999年，我国彩色电视机的产量分别达到2711万台、3497万台、4262万台，2000年1～10月份我国彩电产量达2771万台。我国现有彩电企业87家，生产能力达到年产5000万台以上，实际年产销量为3500万台，已经成为全球最大的彩电生产销售国家。由于过度的市场进入，短短的十几年时间，我国彩电工业目前已经进入生产能力过剩的阶段，到2000年彩电产品首次出现负增长。2000年彩电产量为4207万台，较1999年同期下降1.3％。1989年8月，是中国彩电工业自起步以来最为困难的时刻，四川长虹冲破政府价格管制的约束，毅然将产品出厂价平均降低350元，揭开了中国彩电工业价格竞争的序幕。从1996年起，大规模的彩电价格大战就有6次。包括华夏彩电在内的5大巨头都策划和参与了价格大战，但对价格战说好的没有一家。沉浮之间，很多业内人士陷人了深刻的反思之中。华夏电子公司总经理刘斌认为价格战带来了双重危机：一是财务危机，巨大的库存、越来越多的应收账款正在侵蚀着企业；另一个是创新危机，没有持续的资金力量投入研发，当然也没有机会分享高新技术带来的利润。对于价格战对彩电企业的影响，华夏电子刘总经理在接受记者采访时说，经过几年的价格战，华夏亏了，大家都亏了。如果再打下去，只有死路一条。同时，有专家提醒：靠降低技术含量来降低价格，靠降低价格来占领市场，终究不是长久之计，更何况价格战虽然打出了销量却没有打出销售额。在彩电行业决战终端的市场环境中，如何减少中间环节，缩短彩电的旅行时间，关系到生产制造企业的身家性命。同时，在竞争激烈过度的家电行业，利润率已经越来越低，如何避免重复的运输，减少家电旅行的成本，同样也是至关重要的。另外，目前城市市场饱和，增长前景在广阔的农村腹地，如何让家电能覆盖尽可能多的目标市场也是家电企业目前非常头痛的问题。而要能做到这三点，迫切需要的是一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的物流网络。而在这个物流、配送显得日益重要的商业环境中，家电行业的一些拥有全国性网络、渠道的巨头也为其所动，在物流上打主意。在几轮疯狂的价格战之后连一些名声显赫的家电巨头也感受到了生存的压力。进一步在流通、采购环节压缩成本，已成为不少家电巨头不约而同想到一块的问题，彩电物流网络的优化成为行业关注的焦点。3、华夏彩电公司背景华夏彩电公司隶属华夏集团。集团成立于1985年，现拥有1家控股上市公司，22家合资企业及5个配套厂。公司产品涉及视听、通讯、IT等领域，已形成了彩电、手机、计算机、显示器、传真机为主导，电视导航器、社区网络服务、车载视听系统、系统集成、微波通信设备、电子商务等齐头并进的产业格局。整个集团员工总数5000多名。2002年，该集团名列“中国电子信息百强”前20位。2000年华夏曾一度拥有有五大产业，但现在已只剩下数字电视这一块了，华夏集团在进行产业结构调整规划时，就已明确将数字电视作为整个发展战略的核心。华夏彩电公司的注册商标已于2000年被认定为“中国驰名商标”，2001年5月，其外销品牌荣登了“国家重点支持和发展的名牌出口商品”榜。2001年9月，被授予首批“中国名牌产品”荣誉称号。目前在21寸以上的数字电视市场上，华夏彩电优势明显。其中34`以上大屏幕彩电占国内同类型彩电市场的60%，在消费者心目中形成了华夏彩电就等同于大屏幕彩电的印象。这些成果确定...