激T与零库存之刍议摘要：零库存是当今时代库存管理的理想状态，尚存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽视，其可行性更值得从正反两个方面进行研究。激T生产方式与其说是一种管理方式，不如说是一种管理思想。任何管理手段和技术都是需要成本和代价的，有盈利企业才能够生存。因此，企业在实行零库存管理时，应该积极地思考和改良，不能盲目实践。是否实现零库存应由市场来决定。关键词：激T；零库存；管理：C931.2文献标识码：A一、激T的历史与现状的分析当前，有很多企业盲目学习激T，在理解和实施上都存在很大的偏差，他们认为激T的目标是消除一切浪费实行“零存货”,因此在实施激T时采用了十分激进的做法,使企业的库存绝对为零。这样做的后果使企业陷入巨大的风险之中,一旦企业某一生产环节出现问题,将会使整个系统受阻。在没有充分扎实地作好实施的基础工作前，就实施所谓的激T，结果是系统的可靠性差,设备难以实现快速转换和调整，设备布局不合理，物流不顺畅,工序质量差，供应、销售系统信息反映迟缓。因此笔者认为有必要对激T和零库存做以分析，以便更好的掌握和学习好先进的管理方式。激T即准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是JustinTime（激T）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为激T生产方式。“JustinTime”：是第一代社长丰田喜一郎把英语单词日语化的语言，是日制英语，实际不是英语。1943年担任丰田公司副总经理的大野耐一对JustinTime的表述是：“(汽车在组装时只有组装该车)所需的零部件，在需要时、(由需求部门)去取只需要的量”。如果能做到这一点，那么，给公司经营带来巨大压力的“库存”就可以从物理上和财务上向“零”趋近。同样对信息来讲，必要的时刻只把必要的信息准确地、实时地送到生产现场激T的背后是对客户价值的极致追求，激T是客户价值分解成一个个价值单元，即所说“働”、实质劳动。而后并通过人与人之间的关系将整个价值创造活动链接起来，将生产流转化为客户的价值流，而极大的消除了“Muda”。“Muda”不是“浪费”：大野耐一对“Muda”的定义是：只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生任何价值的活动。在日文中也有“浪费”一词，定义是：“指胡乱地耗费。无益地消耗人力、财力、时间等”。显然，“Muda”不是“浪费”。在中国，把“Muda”翻译成了“浪费”，即无益地消耗人力、财力、时间等，这从根本上误解了原意。“Muda”的概念又影响了对利润的定义，通常我们对利润的界定是“利润=价格-成本”，而丰田的“利润=成本-Muda”。从而也进一步决定了丰田与其他公司不同的追求利润的方式。自働化（激doka）”和“JustinTime”：“自働化（激doka）”和“JustinTime”是实现“彻底排除Muda”的两个核心理念。先说一下“自働化”，“自働化”不是“自动化”。在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。大野耐一的解释是：“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”如果没客人来看，它怎么“动”都是动物的“动”。“働”是带有智慧的“动”，两者皆然不同。丰田方式中，把人的“动”区分成两种，不产生任何附加价值的工作就叫“动”产生附加价值的工作才叫“働”。如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。这也就有丰田“实质劳动”的概念，所谓实质劳动，就是“働”，而不是“动”，“动”是非实质劳动，是“Muda”。“同样的产品以世界最低的成本生产”这是日本企业界在20几年...