完善T集团公司“票据池”资金集中管理的建议摘要：针对T集团公司在“票据池”资金集中管理存在的问题，建议从建立“票据池”管理考核评价机制、建立健全票据集中管理相关制度、加强银企“产融合作”并开启“银企直联”系统以及加快搭建“票据池”综合管理系统等四个方面着手完善T集团公司“票据池”资金集中管理。关键词：票据池；资金集中管理；业务流程；票据集中管理：F426.21；F406.7文献标识码：A：1671-9255（2017）03-0034-05在前期的研究中，我们梳理和归纳了国内外关于资金集中管理及票据池文献，从理论层面分析和阐述了企业集团资金集中管理的内容、特点及其基本理论，介绍了“票据池”模式的基本原理及业务流程，对T集团公司“票据池”模式存在的问题进行了成因分析，并对比G集团公司实施“票据池”模式的现状，分析总结出G集团公司实施“票据池”模式的成功经验。[1-3]本文针对T集团公司在“票据池”资金集中管理存在的问题，建议从建立“票据池”管理考核评价机制、建立健全票据集中管理相关制度、加强银企“产融合作”并开启“银企直联”系统以及加快搭建“票据池”综合管理系统等四个方面着手完善T集团公司“票据池”资金集中管理。一、建立“票据池”管理考核评价机制针对建立“票据池”管理考核评价机制，笔者建议从绩效考核方案的完善、绩效考核指标的量化及绩效考核方案的执行三个方面着手。（一）制定完善的绩效考核方案针对制定完善的绩效考核方案，笔者建议从考核的主体、内容、方法及流程四个方面入手。1.确定绩效考核的主体确定考核主体就是确定被考核的组织和个人。考核主体的确定主要由被考核对象的工作性质决定，同时取决于考核单位的实际情况，而且要兼顾集团的文化氛围、集团整体效益以及考核成本之间的关系。T集团公司在确定考核主体时，应遵循“自上而下、抓大放小、责任到人”的原则，推行各成员单位“一把手负责制”，将票据入池托管的情况与各子公司、分公司及直属单位一把手的全年绩效考核挂钩。对于考核优秀的一把手给予奖励、晋升、提薪等资格，对于考核不合格的一把手则采取降级或调岗等措施。各成员单位的一把手可以将责任层层下放，指定分管财务的副总负责票据集中的具体事宜，在本单位同样推行“能上能下”的用人机制，设置关键绩效指标，真正将关键绩效指标与考核主体的薪酬及职位变动联系起来，并严格推行。总之，考核主体的确定必须“自上而下”，只有当集团各成员单位的主要领导的切实利益受到实质性威胁时，集团公司对各成员单位的绩效考核才有可能真正推行下去，否则只能是纸上谈兵、流于形式。“票据池”模式是否能够顺利推行，票据的集中程度是最重要的决定因素，而票据是否能集中主要取决于“人”的因素。因此，制定绩效考核方案必须首先确定恰当合理的考核主体，不能让“关键人物”游离于体制之外，并凌驾于制度之上。2.确定绩效考核的内容T集团公司应该加强对各成员单位一把手、分管财务的副总、财务部长以及财务人员工作业绩的考核力度。工作业绩是被考核对象追求的最终结果，业绩质量的高低直接影响着集团票据集中管理目标能否顺利实现。各成员单位的一把手应该把票据入池托管的任务层层---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---分解，并落实到责任人，设定关键绩效考核指标，对被考核对象进行工作业绩的考核。工作能力的高低决定着工作任务是否能够保质保量的完成。因此，工作能力也应该作为绩效考核的内容。工作能力是被考核对象职业素养的最好体现，成员单位管理人员的执行能力、沟通能力、协调能力、计划能力、团队协作能力以及自律能力都将影响票据集中管理目标的实现。普通财务人员的专业技能和工作经验也是确保票据顺利与及时入池保管的重要因素。工作态度决定着工作成效，没有好的工作态度想顺利完成工作任务是不可能的事情，被考核对象的工作态度是其道德品质和内在修养的外在体现。对于道德素养较高的人员，集团应该委以重任，多加鼓励，为集团所用。3.确定绩效考核的方法绩效考核是一项系统工程，合理选择恰当的绩效评价方法可以使绩效考核变得更加高效，并为集团票...