复杂供应网络下的次级供应商质量管理研究[摘要]文章通过实际生产中碰到多起因次级供应商质量问题导致供应商交付延期的事实出发，结合经济全球化造成的企业、供应商、分包商错综复杂的供应网络，对如何提升对次级供应商的质量管理提出了自己的研究总结，包括培养优秀的供应商管理人才、差异化沟通策略、建立次级供应商数据库、提高次级供应商参与感、有效的反馈与激励机制等提升手段，对行业内的次级供应商管理有一定的借鉴意义。[关键词]次级供应商;质量管理;沟通策略[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.06.157自2007年2月26日的国务院常务会议上原则批准大型飞机研制重大科技专项正式立项以来，国产大飞机的研制和生产取得了快速的发展。[1]中国商飞采用“主制造商-供应商”模式，[2]全球布局，整合资源，共担风险。一方面由于航空制造业资金需求大、研发周期长，在全球范围内经过激烈竞争后往往造成地区性的兼并、收购，以提高整体的竞争力;另一方面由于经济全球化、为降低成本，又在客观上促进各厂商将部分工序或子零件进行外包生产，就形成了企业、供应商、分包商错综复杂的供应网络。网络的每个节点和环节的成本、质量、交付及时性都对整个网络的正常运转产生严重的影响。这在大型项目上的体现尤为明显，中国商飞所承担的民机制造项目，是典型的规模巨大、涉及技术种类众多、历时漫长、参与人数众多的项目，供应链长，控制节点多，供应商及次级供应商交叉重叠、关系复杂。目前负责的国外成品件供应商的质量管理，在对发现的国外供应商主题责任的质量问题调查中，发现多起原因系其次级供应商的产品缺陷。而由于不直接面对次级供应商，因此处置手段有限，大多集中在要求供应商督促其二三级供应商尽快进行根本原因分析和纠正措施制定，且效果往往较差。此外，次级供应商的问题暴露大多经过较长的延迟。在次级供应商质量的管理上，近年来国内外学者均提出了相关理论模型，包括协同质量管理、质量链管理、供应商评价和管理技术、质量单元功能模型、SCQC小组，以及基于免疫理论的供应链质量传递及控制研究等。[3]但是，在实际应用中，部分理论并没有给出实际操作的指导性方法，笔者通过查阅大量文献，结合大型制造类型企业的特点，总结出以下几点可供参考的实践方式。1选用合格的质量管理人才和专职的次级供应商质量管理人才面对几十家甚至上百家供应商，专职负责供应商质量管理的人员目前已经接近满负荷运转，若加入次级供应商质量管理，则显得人力资源突出紧张。另外，对于技术性的质量问题，还需要质量人员具有一定的技术背景，对负责的供应商产品特性和技术规格具有一定的理解。因此，质量管理+技术背景的复合型人才较为紧缺。而与供应商打交道，良好的沟通能力更是基本要求。此外，航空产业链上很多系统件供应商经过多年技术积累，在行业内处于绝对的领先地位，对于此类强势供应商，不能仅从客户—供应商的对立角度去简单地提要求，沟通策略和方法也是成功的必需之一。由于与次级供应商没有直接的合同关系，因此在次级供应商出现问题时，沟通和解决问题还主要依赖于一级供应商。对于较为强势的供应商，可以采用柔性沟通策略，换位思考，尝试去理解供应商的管理模式和企业文化，找到与供应商合拍的沟通方式和共同语言，实践证明，该技巧可以明显提高供应商的配合程度，对解决次级供应商的问题有很大的推动作用。2次级供应商质量数据的建立由于供应商和次级供应商数量庞大，无法标准一致地对他们进行同样水平的管控，不仅不现实，也是对管理资源的浪费。因此，可以采用梳理次级供应商在一级供应商处承接工作的比例、关键程度、故障解决能力分析等的形式，掌握该次级供应商的上述几个方面的信息，便可以有针对性地对可能存在的风险项进行提前介入及干涉。在日常工作和对外交流过程中，可以留意收集行业内具有良好口碑的制造商，整理、认证通用零部件厂商，然后可以推荐给一级供应商，在采购的商务条款上，也可以通过集中采购等手段，增加与二级供应商的谈判能力。3增加与次级供应商的沟通与互动通过邀请次级供应商参与公司的座谈会、供应商大会等高层会议，或者提高次级供应商的参会...