张瑞敏：中国式管理的三道终极难题导读:张瑞敏特意去见了传奇CEO杰克•韦尔奇，和他探讨特殊国情下的中国式管理。张首席以自己独一无二的格局和思考，直击中国管理的软肋：如何做适应中国国情的管理？信息化时代如何管理创新？如何进行商业模式创新？文/张瑞敏（海尔集团董事局主席）难题之一：怎么样做适应于中国国情的管理我和杰克•韦尔奇有一个会谈，谈了很多问题，我问的第一个问题是：韦尔奇如何能够把GE做到世界最大，但是乂做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值，其实这是非常不简单的。在中国很难做到这一点。他说中国的企业文化和美国有非常大的不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常完善，完善到了白己都不了解，但是可以帮助企业有系统地推进。让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业，在中国，员工很愿意随意改动一些东西，中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后，也感觉到文化的不同。比如说我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂，我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作，但是过了几天再改动一下，美国工人就不干了。他说你前两天告诉我那样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。这就体现了一个“法”的概念，但是中国工人的这个概念并不是很强烈。中国的管理一定耍适合中国自己的国情。难题之二：怎么样在互联网时代进行管理创新现在进入互联网时代，互联网时代对企业提出来的挑战就两个字：速度。谁能够以更快的速度满足用户的需求。有人说农业时代解决饥饿，工业征服空间，信息工业征服的是时间，所以对企业來讲，时间是制胜的关键，能不能在第一时间满足客户的需求。（更多管理参考，请关注财智名家微信:jxczmj）先要做企业信息化，然后再提升企业信息化。作为企业信息化來讲，中国企业还有很长的路要走。现在中国企业做的汕水分离，本來业务就像水一样，现在把信息化做的像“汕”一样，放在水上面。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---拿海尔自己來说，做信息化费了很多周折，现在比较好地做起來了。比如库存问题，我们在做信息化流程时库存没有得到很好的解决，现在我们提出零库存下的信息化。我没有库存，但是用户要的话我可以马上送给你，用户不耍就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。比如研发，今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。市场人员也应该了解到用户的需求，我的产品一定不会形成库存的。接下來再往上做就是“信息化的企业”。“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，你只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样把我们从制造型的企业转化成为服务型的企业。我们现在具体探索的就是虚实网结合，所谓“虚网”就是互联网，所谓“实网”就是最后一公里，也就是鼠标加及时服务。用户在互联网上点鼠标Z后我应该是第一时间送达，这就需要跟实网——物流、营销服务等结合。现在在实网方面我们正在努力地往前推进，因为中国的市场实在是太大了，这个网络深入下去是非常困难的。国外很多人的物流公司到中国来希望和海尔进行合作。他们很多方面都比我强，但就差一点，就是放后一公里。现在中国政府在推“家电下乡”，我们在“家电下乡”全国中的份额是最大的，就是因为我建设了庞大的网络。难题之三：什么是商业模式上的创新王道海尔原來是一个濒临倒闭的小工厂，现在是一个国际化的企业，在发展的过程中很多管理的东西都没有跟上，慢慢地就会有一种大企业病。所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈。就像纳什所说的，毎个人都从自己利益最大化出发，垠后形成一个博弈。现在我们所做的是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上，怎样能够协同起来。为了减少消耗，我们把客户放在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下來，最髙领导成了最...