浅析业主方项目进度控制：K826.16文献标识码：A：国外工程管理项目起步早，管理人员专业化程度高，法律法规健全，国外的业主方主要是投资方，他们把工程项目管理完全委托给专业管理咨询公司，很少由自己亲自管理，而国内工程项目管理因起步晚，许多法律法规不健全，专业化项目管理咨询市场尚未形成，工程项目许多还是由业主方来总控。因此，可以说业主方的工程项目管理规划是工程项目管理领域一个全新的课题。为保证工期目标的实现，必须利用管理、经济、建设等方面的措施，强化进度控制。进度控制目标要层层分解，责任要到人，进度控制的主体是项目部各部门、建设单位、设计单位、施工单位等所有项目的参与人。本论文以系统论、集成化的思想从业主方的角度通过对项目管理规划编制的研究，去探讨作为业主方在工程管理规划阶段关心的主要问题，从而形成一套适合业主方项目管理规---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---划编制的程序性文件。在论文写作过程中我感触很深，因项目管理规划涉及公司项目管理的方方面面，通过与各个部门的沟通，愈发认识到要使公司项目管理达到一个新的高度，项目开发前做好项目管理规划非常重要，它直接关系到项目效益是否能实现最大化的问题。一、进度控制程序⑴工程进度控制的程序项目部编制项目总进度计划，设计、施工、材料设备供应等均应服从项目总进度计划的要求，所有单位或单独组织实施的设计、施工等都要编制相应的网络进度计划图；建设单位及总监理工程师负责审批承包单位报送的施工总进度计划；总监理工程师审批承包单位编制的年、季、月度施工进度计划；专业监理工程师随进度计划实施情况检查、分析；当实际进度符合计划进度时，应要求承包单位编制下一期进度计划；当实际进度之后计划进度时，专业监理工程师应书面通知承包单位采取纠偏措施并监督实施。⑵专业监理工程师应依据施工合同有关条款。施工图及经过批准的施工组织设计制定进度方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，经总监理工程师审定后报送建---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---设单位。⑶专业工程师应检查进度计划的实施，并记录实际进度及其相关情况，当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发通知单指令承包单位采取调整措施。当实际进度滞后于计划进度一周以上时及时报总监，由建设单位、总监商定采取进一步措施。施工进度计划的实施是一个动态控制过程，工作可按图4・2所示流程实施进度控制。图4・2“徐州市城市规划协会综合楼”工程项目进度控制流程图二、进度控制的措施⑴项目进度计划是保证项目有序开展的重要工具，为保证总目标的实现，要以质量、安全为第一，以进度为核心，以总进度网络为依据，按进展阶段不同，分解为多个层次，再按各层次分解为不同的进度分目标，建立起一个以分解进度目标为手段、以进度控制为目的的进度控制目标系统。项目部各部门必须按照项目进度计划的要求组织各项工作的展开。所有设计、施工单位必须依据项目进度计划要求制定所承担工程的进度计划，监理单位、项目部各部门必须严格控制进度计划的实施。⑵项目工程质量要求高，工期较紧，为确保工程优质、安全按期完成，必须通过---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---招投标选择真正具有实力的施工单位进场施工，选择有经验的监理单位实行工程监理。施工单位必须按总进度网络计划的时间要求，将施工总进度计划分解程月计划、周计划及日计划，有利于计划的控制目标。⑶为保证进度计划的落实，项目参与各方要对工程进度分事前、事中和事后三个阶段予以控制。建设、监理、施工单位要积极考虑设计变更因素，要通过认真研究理解图纸与建设意图，通过自审、会审和与设计交流，最大限度地实现事前预控，把影响降到最小。要对计划和实际完成情况定期进行比较，找小虎影响进度的原因，对客观原因造成拖延的应及时分析调整并备案。⑷要使进度控制制度化，施工单位每月末要向监理和建设单位编报本月工程进度报告和下月的进度计划，每月初要由建设单位主持，监理及设计、施...