信隆营销战略新观念—把客户当作敌人作者简介：汉中，实战型市场营销及品牌管理专家，中国十大策划专家优势（中国）品牌智业机构总经理2007年初，信隆实业(002105)(注：下称信隆)成为登陆A股市场的第四家台资企业。当两岸媒体聚焦这家自行车零配件企业时，都不约而同地为其“隐形冠军”的身份喝彩：信隆的四项产品的占有率高居全球第一。但常被众人忽略的是，信隆有一种独特的经营哲学——“把客户当敌人”。虽然董事长廖学金认为这种说法比较“耸动”，但他并不否认，信隆这艘已经起锚的巨轮，敌人不仅仅是海面上迎面漂来的冰川——露出水面的冰山一角仅是表面的竞争对手，同处中游的零配件企业；蛰伏在水面下的巨大冰块才是最大的竞争对手，那些昔日的下游客户。在自行车产业链的中游，信隆经历了36年的鏖战，在同行当中奠定了稳固的霸主地位，能够长期稳定地为下游企业提供零配件，分享到可观的利润。但当你与信隆董事长廖学金交谈时，会感受到这位老总的刻意低调，在他的口中，多是信隆的不足之处，鲜有对信隆的溢美之词。他夸“大陆的自行车配件企业很聪明，学得很快，在一些技术上已不输给台湾企业”，不过，此时你更多的感觉到这是强者的自信。谈及上游原材料的疯狂涨价、买地难、招工难，廖学金都是轻轻一笑带过。只有在谈到下游客户时，你才从他口吻中，隐隐约约听到一丝担心——他怕有一天，从前的老主顾告诉他：“我不再需要你的零配件，因为我们已开始自行生产。”于是，这家企业有了一个独特的经营哲学：那就是把下游客户当作敌人。于是信隆要求自己“一定要比下游客户跑得快”，这样才不被取代。客户怎么会是自己的敌人？旁人多少觉得有些不可思议，但廖学金绝非杞人忧天。在进入壁垒低的自行车配件行业，下游企业的产业链向上延伸并非难事。对于今天的信隆来说，最大的危胁不是来自同行，而是来自那些昔日的下游客户。企业生态环境的恶化危机的种子早在来大陆建厂时已经种下，但播种者却不是信隆自己。上个世纪80年代末，伴随着台湾劳动力成本的上升，台湾众多自行车企业纷纷挺进大陆，从事自行车零配件生产的信隆，也把工厂搬迁到了深圳。但自行车企业的生态环境，已经有了180度的转变。在曾经有“自行车王国”之称的台湾，自行车产业集中在彰化、台中、台北等地，在这个方圆百里的区域聚集了台湾自行车产业链上的绝大多数的企业：上游的铝材与铁材供货商，如中钢、中铝；中游的零组件加工厂，如信隆、利奇；下游的品牌企业，如捷安特与美利达。由于工厂之间的车程都只有三到四个小时，因而形成了很明细的产业分工。但当这些企业纷纷挺进大陆，落户在大陆的环渤海、长三角、珠三角等区域时，地处深圳的信隆(当时尚未在江苏太仓建厂)发现，自己与一些下游的自行车企业相隔千里，以前在台湾的分工体系都有被打破的危险。不好的苗头已经出现，自行车巨头台湾捷安特1992年在浙江昆山建厂，开始自产一部分零配件，如自行车轮胎铝圈等；把自行车厂设在广东顺德的天任集团(来自台湾嘉义)，也开始垂直整合产业链，批量生产大量零配件。这时的信隆，隐约感到了冬日的一丝寒意。中游企业的新困局危机笼罩在头上之后，廖学金逐渐意识到，位居产业链中游的信隆处于两头受压的境地：品牌价值掌握在捷安特等企业手中，原料价格则是由炼钢、炼铝等原物料企业掌控。信隆就像是一块夹心饼干夹在两者之间，利润越压越薄。更为可怕的是，信隆与下游客户之间的距离被无情地拉长，如果仅仅是销售半径增大成本上升都还在其次，关键在于客户可能出于效益或效率的考虑，向上延伸产业链，与信隆反目成仇，从而形成产业链上不同环节之间的竞争。一位自行车企业负责人说得十分形象：“这就像我们坐在家里叫外卖，餐馆的饭菜可口、合适的价格是点餐的前提。此外，如果餐馆在几百米外，点餐后它十分钟内就能送到，我当然会接受。如果餐馆在十几公里外，需要一两个小时才能送到的话，那我肯定自己在家做饭。否则等它送到的话，人恐怕都被饿死了。”下游企业取代中游企业的情景在商业社会中已有迹可寻。以前在重庆力帆、隆鑫等摩托车厂周围聚集了大量的摩托车零配件企业，但随着力帆、隆鑫近年来开...