财务集中管控在客运企业集团中的实践与思考摘要：建立以财务管理为中心的企业管理运行机制，是企业集团强化管理职能，规范母子公司管理行为，实现企业集团战略目标的基本保证。当前，不少客运企业通过联合、兼并、控股、参股等资本运作方式，不断推进企业战略重组，已逐渐发展成为具有较大规模的企业集团，实行财务集中管控已成必然，如何做到“管而不乱，管而不死”？如何通过集中管控，实现资金内部调剂，充分发挥平台管理优势，达到资金利用最大化，并提高信用等级，解决资金的燃眉需求？本人在工作实践中进行了探索与研究，以期与同行交流。关键词：集中管控；企业集团；实践思考：F275文献标识码：A：1008-4428（2012）03-56-02建立以财务管理为中心的企业管理运行机制，是企业集团强化管理职能，规范母子公司管理行为，实现企业集团战略目标的基本保证。建立以财务管理为中心的企业管理运行机制，是企业集团强化管理职能，规范母子公司管理行为的重要举措，也是适应市场经济运行规律，实现企业集团战略目标的基本保证。企业集团的财务管理职能，主要是负责企业集团财务工作的规划、指导和制度建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督；保证资金使用达到最优化，制定资本保值增值考核指标并组织实施，参与企业集团投资、融资等重大经济活动的调研、论证、分析工作；企业集团财务战略、财务目标的确定，利润分配方案的实施，财务分析、财经政策信息研究等。财务集中管理工作以期“四个第一”，即：认识第一、重视第一、基础第一和团队第一，实现公司利益最大化。一、财务集中管控在一些集团企业的应用现状（一）集团财务缺乏一体性由于种种因素，不少企业在财务管理上逐步形成过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带――资金纽带松弛，从而导致企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。（二）管理维度缺乏动态性高速客运集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。事后分析虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。这些会导致下属企业对决策的整个执行过程超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。（三）风险防控缺乏有效性有些客运集团为了使收益看上去比较平稳，就在收益比较低的年份将它做高，而在收益比较高的年份将它做低。从而为财务报表分析设置了一定的障碍。也有些管理者认为与其年年亏损，不如一次把今后可能的损失全部列出来，以使今后的收益情况比较好看。以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，一旦客观经济环境发生变化，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。为了解决这些问题，就必须要重新设计集团财务管理模式，以适应当前企业竞争环境的变化。二、公司实施财务集中管控的重点环节（一）建立财务业务一体化信息系统结合网络通讯技术与财务软件构建财务业务一体化信息系统，各层次的管理部门均可通过该信息系统随时了解和掌握权限内的全部会计及业务信息，依此对本企业的生产经营活动实施及时、有效的动态管理和全过程控制，从而提高经营效率，保证整个企业集团的有序运作。通过打破部门、专业限制，把各部门、各类信息放在统一的企业资料库中，能为企业高层决策提供全面的支持。（二）有序推行全面预算控制制度企业集团的全面预算由业务预算、资本预算、财务预算共同构成企业的全面预算；全面预算根据企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，以财务报表形式予以反映。为保证预算有效的执行，企业集团经营领导层应是预算编制和实施的最高决策者，通过设置预算管理委员会，统一指导预算管理，并借助网络对预算执行情况进行实时跟踪和及时反馈，不断调整预算...