大客户经理制QD啤酒渠道模式的大倒退(1)笔者近年来利用给经销商培训的机会，接触到了很多中等规模的经销商，在与他们的沟通与交流中，笔者发现，他们的处境现在既危机四伏，又压力重重，可谓处在生死的“夹缝中"。之所以说危机四伏，是因为他们现在犹如“温水里煮青蛙"的主角，不仅表现出小富即安的不思进取思想，而且还自我感觉良好，缺乏相应的危机意识。而他们的危机则来自于两方面，一是下游经销商以及已经实现规范化运营的大型经销商的“围追堵截"，甚至挤压；二是随着市场的细分趋势，厂家对他们的运营能力近似苛刻的要求。所有这些，都构成了这些中等经销商的“生死劫"：过去了就是天堂，可以迈出更大的发展步子，甚至实现公司化运营；过不去就是地狱，有可能走向没落甚至最终轮回到“原点"即破产，因此，如何跨越这道“坎"，便成为中等经销商不得不面对的现实。笔者认为，中等规模的经销商要想从这种尴尬的处境中摆脱出来，从而进入发展的快车道，在经营规模上真正有所突破，就必须准确给自己定位，通过战略转型，从而跨越经营中的困局与迷茫。发展模式明晰化经销商发展到一定规模后，就到了必须规整自己的时候了，即下一步的发展模式。在这个阶段，经销商应该对自己有一个二次定位，以求达到对未来的发展方向有个明确的指导性。这时，经销商可以根据自己的实际情况做出以下几个方面的选择：1、专业化模式。随着市场分工的细化，近年来一些中等经销商开始转向专业化的经营模式，比如，特供卖场模式、夜场专供模式、团购模式等，由于是专业化，方向精准，资源聚焦，更容易凸现自己的经营优势。2、分销化模式。即退一步而求其次，充当分销商的角色，通过在某一区域进行精耕细作，取得与厂家的良好合作，获得更多、更好的扶持政策，在经营策略上稳扎稳打，从而步步推进，滚动发展。3、经销制模式。经销制与代理制最大的区别，是市场操作的自由度的不同。代理制一般不享有定价权、市场决策权等，代理商更多地是被动接受厂家的营销政策，更多地体现为厂方的单方行为，比如定价、推广模式等；而经销制则是作为经销商享有更大的定价、促销等诸多方面的权利，更多地表现为厂商双方的共同行为，通过在特定区域经销制的转型，可以获得更多的操作及盈利空间，也就可以获得更大的发展机会。4、配送商模式。配送制也是市场分工的产物，即中等经销商可以通过将自己定位为厂家配送商这一方式，获取厂家在这方面的政策补贴，当然，配送的产品有可能不是一个厂家的产品，这在一二级市场即特大城市及省会城市中较为适用。5、垄断式模式。垄断模式近年来发展迅速，也是经销商努力或转型的重点。中等经销商可以通过在约定的区域，通过买断产品的方式，获得产品在特定市场的独家垄断权，特别是产品的运作权，通过垄断经营，可以更好地掌控市场和利润，能够获得更大的回报。当然，产品买断亦有一定的风险。当然，中等经销商也可以通过OEM方式，实施“双品牌"战略，即通过拥有厂家品牌以及自有品牌，从而“两条腿"走路，获得更大、更多的市场增长及盈利机会。但经销商不论采取哪种转型方式，都一定要结合自身实际情况，特别是要结合自身实力，不冒进，不投机，稳扎稳打，稳健发展。产品组合多元化怎样布局产品，对经销商的经营有很大的影响。在经销产品的选择上往往容易陷入误区，即总认为是多而全好，实际上这是一种经营陷阱。其实，中等经销商的产品组合适合多元化，但不是多样化。1、产品广度组合。所谓产品的广度组合，就是说中等经销商在资金、实力都不是很强大的情况下，所做产品的广度不宜大，即要放弃多经销产品以规避风险的传统经营思路，而要改为集中经营几支产品。这就要求，经销商要选择有潜力、发展前景广阔的一到二个厂家的产品，通过将产品做深做透，从而取得在这个行业和领域里的说话权以及相应的市场地位。2、产品深度组合。即在选择了一到二家厂家的产品后，要在产品的深度上做好规划。中等经销商的产品深度可根据自己的渠道定位进行组合。比如，如果经销商的销售网络涵盖面比较广，即有传统流通市场，也有现代零售终端，甚至还有一些诸如大酒店等高端网络，就可以选择高、中、...