学习《改善》的改善之“道”蕲春线路车间张阳读日本金井正明所著的《改善》之书，学到了改善的重要性，该书道出了日本企业成功的法门就在于“改善”，它的独特之处不仅重视细致入微持续的改善精神，更是系统全面深刻地阐释了“改善”的发展规律和运用逻辑，并通过大量的改善实践案例证明改善的重要性和可操作性。我认为“学习是一个不断积累和沉淀的过程，只有学习型的人才才能造就学习型的组织和发展的企业文化；只有挑战才能不断自我超越和超越他人；学到了知识仅仅改变了你大脑的知识结构,如果知识不转嫁运用去检验,那知识也将折旧变为垃圾”。我们都知道现在很多企业都在提倡培训与学习，也都认可“学习力就是竞争力”的道理，但很多一二线管理人员因长期置身于“业务”之中而忽冷了管理理论水平的提高，等到中高层管理人员接受内外部或自我学习之后，才发现我们的一二线管理人员与企业管理出现严重脱节的滞后情形，比如无法理解企业管理的意图，不愿还改善自己的工作等，很多企业这时要不就怪一线管理者不思进取，而一线管理者往往埋怨企业不给与机会成长（要有学习进去意识的人才会这么想，因为他们往往急功近利的思想制约了学习进取的精神），所以现在这种学习就是基础的平台提供，实现了企业学习型文化的落地！---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---本书有几个问题实际上没有回答读者，如果我们弄清楚这些问题将使本书的价值得到放大，也将更好地指引我们的“改善”行为。请看如下问题:1、改善的本质或灵魂是什么？改善的本身就是“改善”，既然改善就是要比没改善之前要好，而要体现好与不好就要用“绩效”来表达，而“绩效表达”就有“行为、业务和技术”三个具体层面来体现。当然，改善也分职能和专业方向，但往往很多人把交期、质量和成本三要素当成改善的本身，而这些只是改善的目的，因为每个目的都包含着“行为、业务和技术”三个具体层面，比如说交期，它就涉及哪方面的业务采用什么样的技术和行为来实现，所以说不要把目的当结果就是这个道理。而“持续”的改善精神就是改善的灵魂所在！2、改善的结构层次？改善的结构层次是指引各层次各岗位的提纲，没有它机会出现错位和重叠的改善行为，比如总经理做着总监的改善工作，经理做着组长的改善工作。改善的结构层次可从很多方面来体现，比如从细节到系统，从战略到操作，它贯穿与“活动--执行--项目--管理--领导”整个组织行为中，这里只从企业和职能的改善方面来说明它的结构层次特点。我们都知道在企业管理中常听说“作坊式”“粗犷式”管理，这些管理中的改善就是不需什么改善它照样转，但随---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---着业务的增长如果不实施“规范化”管理就无法应付了，而规范化偏重搭建框架而具体的实施基础则要上升到“精细化”的程度，到有了“精细化”的铺垫就可以迈向“精益化”的系统改善层次，如果企业的产品和业务规模适合“6QM”则将使企业进入改善的快车道，有了从规范到精益的改善进阶的过程，企业自然而然进入到“精系化”持续改善的最高境界了！3、改善的技术有哪些？我们常挂在嘴边的改善技术比如分析、七大统计手法、全面质量管理等，而我在这里要说的是改善的技术就是那些拿来做为改善的工具、方法、思路等的统称，没有统领的理论基础而我们只一味陷入改善技术本身将容易陷入改善的迷途中。而要正确地做到这点就要树立观念的持续改善定位。4、改善的实施难点？A、权利互换性：比如在改善障碍过程中往往因当事人无法改善下去而角色发生了转变。B、改善绩效的认定：因有些改善是显现不了的，就算显现了往往因改善不大不受到重视和肯定使当事人失去了改善的热情。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---C、繁杂中的梳理：真正的改善是从结构到细微中的梳理过程，如果没有这个思路与高度我们的改善行为就会出现“改善得越完美则离失败越近！”D、改善中的改善：任何改善不是静止的而是动态的行为，因为它包含着“改善”“改进”“改变”“改革”“创新”这些行为。...