万达超强执行力秘籍万达的高速发展——连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。王健林谈万达超强执行力——万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。比如说我们开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。到现在为止，万达开业几百个项目(包括住宅、写字楼)，都没有耽误一天。我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。一、制度建设谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢?我们万达注重两方面：1）、要搞能用的制度20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。制度一定要做有用，要有操作性。如万达的规划设计制度，很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，什么原因呢?这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6米，为什么要4.8米呢?就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。2）、不给员工犯错机会万达每年新增投资至少超过千亿。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢?我们至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商商家品牌库、设备品牌库、工程品牌库，要求行业前三名的企业进去，入了品牌库才能投标。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。现在万达广场比较火，相当部分的店都是一铺难求，怎么办呢?我们也是一样，建立商家品牌度，把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，A级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢?也是为了防止腐败。当然，任何制度不可能100%防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。二、计划作为核心万达业务板块非常多元，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来?我们主要是抓纲，就是抓计划制度。1）、抓住四大计划万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。工作计划——集团机关各部门做，要排得非常细，细化到每一周。投资计划——是要有发展计划、成本、利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。资金计划——主要是现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司（如电影城，百货）的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到每日。现金流是企业的生命线。开业计划——一定要细化到年、月、日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠，要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。2）、计划模块化管理万达工程这么多，怎样来管理?我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。人脑袋是会遗漏的，是谁落了节点，网上会...