ITW组织架构访谈纪要工程建设部101103rw

苏州供电公司业务流程优化设计项目会议纪要日期:2003年11月10日15:00-17:00地点:苏州供电公司总部8号楼5楼会议室与会者:苏州供电公司工程建设部主任,卓燕,李冰,黄建宏埃森哲WinnieWu,TianWenqing,RingWu记录人:RingWu主题:会议内容1.是否集中工程建设功能?a.基建项目,现在主要在工程建设部,已经形成一套成熟的程序;但是欠缺监理和项目经理制;(目前工程建设部基建项目70%,技改30%)b.大修、技改项目,现在主要在生运部;技改项目能力建立比较容易;i.大型技改项目比较特殊,审批手续、资金来源不一样,基建项目资金来源在省公司,大修技改项目资金来自大修费用,没有基建这么严密的审批;开关更换、保护更换、线路小的迁移、路径走向变化的审批和基建项目不一样;大修项目的大的来自省公司大修费用,按照固定资产提一定比例费用用于技改;技改项目按照;小的项目如开关更换不会作为一个项目到工程建设开展;抛开上级省公司限制,可以考虑合并工程建设功能;大修技改的有些项目可以放在检修部,设备使用人更加了解设备修理技改需要,工程建设部的技术力量比较薄弱,由生运和省公司相应部门在支撑;由于工程建设部不掌握省公司政策,对技术方面的需求获得不如运行的人清楚;ii.现在国内多以电压等级区分工程,高压基建工程比较有弹性,随项目增减而变化iii.应该加强规划和基建联系;基建应该从一开始介入工程规划;从长远规划看还是需要,50万由华东在管理,22万省公司在管理c.配电工程:实施有特殊性,有时实施和竣工同步进行;同工程建设部的一套程序有区别;d.直接涉及用户的,用户装表在营销e.对于小的项目牵扯到很多协调,工程建设部现在开展会多花很多经理f.加强和技术部门协作沟通,掌握要求,减轻工程建设部压力g.在工程建设部之上设立负责技术方面协调技术和工程的角色

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