余世维讲座“中层危机”笔记分享余世维讲座：中层危机11月30日，交通大学大礼堂笔记记录：李培红中层管理者的竞争与淘汰我们都认为，做过副经理，再上去就是经理。其实，大学里，系主任下来不一定是副院长副校长下来也不一定是校长。我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距。比如，海尔没有接班人，手下大将王召兴、崔少华、张智春、金道模。比如，邵逸夫什么是储备干部：已经具备这个资格，但没有上这个位置，只是暂时没有机会而已。记住：永远不要把副院长当成院长的储备干部。中层管理者的扶植1，很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的。外企的主管对下属不断的培养。建议：（1）每个公司的员工和干部能力的提升50%以上要靠本公司自己培养；（2）每天留出1个小时，一个礼拜留出半天对下属进行教育；（3）凡是培养后无法成就的就不提拔，不排资论辈，成就主要指具备了知识、经验、技术。职业化的四个标准职业化技能；职业化形象；职业化态度；职业化道德。对于职业化的建议：（1）回去帮下属打一个分数；（2）分数为超过75或80分的，不能说是职业经理人；（3）四个平均分总有一个是最低的，那是致命的短板。第二单元中层的观察与期许对高层指令或要求的传达高层：负责战略中层：负责监督---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---基层：负责执行建议：（1）让上司知道你对问题了解的正确性和程度；（2）让上司重新考虑这个指令或要求的可行性；（3）让上司同意你所需要的资源（包括人力、物力、财力）和支持（后勤保障体系），包括执行时间。Brainstorming的原则（1）任何相关的人或事物都要过问；（2）任何建议、任何方法都不要批评；（3）要总结出一个答案。工具：指令接受报告。对企业供应链的支持责任供应链分为2类：内部供应链：如采购、仓储、物流、研发、人力资源外部供应链：养牛、染色、刨光等。有关内部供应链高层、中层、基层之间澄清（弄清）在供应链中，你这个部门的作用、职责和权力。总经理如何弄清楚各部门的职责？道盛和夫（京都陶瓷）讲过三句话你们晓得我给你们的任务吗？你们对此任务有无方法？到目前为止，进度是多少？对执行过程的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。你向上司汇报状况的有效方式或途径。权力分成三种：完全自主、有限自主、不能自主有关汇报汇报问的是原则，而不是问的太细；汇报不是一次汇报，而是每个环节都做一次汇报；在项目操作过程中，难免有状况，马上告诉总经理。虚拟办公室需要的工具：笔记本电脑手机无线网卡公司档案客户需求全中国的网络系统结论：工具：岗位规范（Jobspecification）---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---11月30日下午平行中层之间确认你与其他部分的分工，有无重叠或空白的地方；遇到重叠，应制定优先顺位。空白要安排补位人选。从一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。配合度是否要四个方面（1）主动负责任（2）主动检讨问题（3）主动与人沟通过（4）主动把自己的利益放在后面，把别人的利益放在前面。3，随时提醒其他平行部门（未按时送到）或（已经转送过去）的工作。工具：工作指令（JobOrder）对自己与下属能力、条件的提升从高层看中层，中层看基层业务或工作项目出现问题、缺乏、瓶颈、错误，就是“必备能力不足”（意思是不应该犯错的地方犯错，就是能力不足）的现象。比如“机长低级错误导致伊春空难”在操作的时候注意把员工的错误记录下来，主要看下面2个方面（1）次数（2）记录严重程度。能力分为三种：（1）上岗的能力（必备能力）（2）扩充能力（委派项目的能力）（3）深化能力（升任主管的能力）2，分析中层能力不足的类型3，对不足的能力采取辅导措施（具体见他的辅导、激励）课程。辅导：辅导不是辅导工作的名称，而是辅导一个技巧，辅导的对象是高中层和基层都进行辅导，不是找老师，是自己的干部辅导做自己，是拿自己公司的案...