亚信集团副总裁兼战略人力资源部总经理李捷：“外行”之道乐天【专题名称】人力资源开发与管理【专题号】F102【复印期号】2010年07期【内容提要】一个没有任何HR经历的业务部门高管空降到HR部门，竟然在短时期内给部门和集团带来了极大的改变。【关键词】EEUU李捷亚信集团副总裁兼战略人力资源部总经理，北京中外企业人力资源协会理事。曾在国家经贸部中基集团、北大方正集团、宏碁电脑以及ACERnetworksgrop从事市场客户销售和运营管理工作。2002年加入亚信，曾在亚信科技OSS事业部、中国移动客户业务部陆续担任高级销售经理、销售总监、北方区副总经理以及北方区总经理等职位。2009年6月的一天，作为亚信集团销售部门订单和收入最多的大区域总经理，李捷被告知集团已经决定由他接手主管人力资源工作。此时的亚信，已经是一个有着4000多名员工，年收入达2亿美元的NASDAQ上市公司，在国内电信IT系统市场有着数一数二的地位，机遇与变革的挑战并存。对于这个任命，李捷感到很意外，“我没想到会让我这个业务管理背景的人去管理公司人力资源工作，尤其是在集团正在进行全方位变革的背景下。”“我知道CEO选择我主管人力资源部的目的”，李捷表示虽然亚信集团的人力资源构架比较顺畅，运行平稳，但在变革的背景下，人力资源部门缺乏进攻性和战略性，销售部门出身的人因为懂得业务，能够去进一步推动人力资源部门的变革，从而推动全公司人力资源管理的变革。李捷起初很犹豫，10年以来自己一直是在业务部门，虽然日常工作中也很重视对人员的管理，但面对HR这个需要极强专业性知识的部门，还是有些忐忑的情绪。“亚信的企业文化就是这样，既然组织需要你，就要顶上”，最终李捷还是以一个“外行”的身份在人力资源部上任。不带一个人来，不请一个人走一朝天子一朝臣似乎是惯例，但李捷上任之初却告诉部下们，“自己不带一人来，也不请一人走”。在他看来，由于HR的专业性，没有相关经验的自己必须要从基本层面开始进行了解，从头学习相关的业务，“最起码工资、福利不能出问题，同时也因为我是外行，作为内行的员工肯定会有抵触和不信任情绪”，所以此时与部下们形成信任，保持部门稳定是李捷领导HR部门进行转型，最重要的前提。凭借自己丰富的销售经历，一边与部下进行磨合的李捷也发现HR部门人员为何往往位于边缘地位的原因——HR往往会陷入日常的事务性工作，将日常业务作为了工作的重点，忘记了HR业务的核心驱动力和战略价值，使得HR自身的价值发生了偏移。另一方面，李捷还发现部门中大多数员工在工作中没有成就感。一部分人的状态是按部就班、很尽职地完成日常工作，另一部分人则是在抱怨，觉得自己做了很多却没有得到公司重视，久而久之，就没有了激情。在主管业务部门时，李捷就一直信奉“人、财、事”的原则，他发现决定业绩首要的因素就在于人。为了让HR部门回到自身的价值上，发挥出更大的作用，上任之初的李捷并不是在具体工作上进行变革，而是决定先激发起HR部门人员的活力和创造力。“同样因为我不懂HR业务，没做过HR，所以我可以凭借自己的想法来做，没有束缚，回过头来看，这恰恰也是我的一个优势”。于是，李捷立即在部门内进行了一次全体成员的头脑风暴活动——讨论HR部门在现有的基础上，还可以为企业做些什么事情，或者是为了让公司能够更加有激情、有活力，自己都能做些什么；平时没有想过的，有许多创造性的想法都可以提出来，而不要去想如何去做那些实操的业务，并表示建议一经被采纳，就给予提出者奖励。正是通过这次头脑风暴，有不少好的想法被提了出来，例如更换工牌，把集团的愿景、使命、价值观等元素印在上面；对集团的top技术工程师进行评选，授予黑带大师，将工牌的带子换成黑色，使这些技术人员他们更加具有成就感等。李捷还不断地与HR部门员工进行深入的沟通，让他们感受到集团层面对HR业务的重视——集团从业务部门空降高管不是企业不重视HR，认为人人都能做HR，而恰恰相反，自己是从收入最多的部门被派过来，表明集团认为没有比HR更重要的事情。在度过了与属下“外行领导内行”的磨合期，形成信任后，李捷才开始对具体的内部业务进行调整。“李总，我...