激活.成长.壮大——光大银行丹东支行成立八周年发展纪实8年前，光大银行丹东支行由原投资银行整体划并而来，人员多，负担重，规模小，历史遗留问题多……这个新生的银行一开始就营养不良，实际上先天不足的它在2002年初曾经在生死存亡边缘徘徊。8年后,它已经一跃成为丹东市金融界的一匹黑马，不仅打造了家喻户晓的“阳光理财”品牌，而且在当地金融同业创出了众多第一：发展速度第一；人均效益第一；点均存款第一；理财产品当地市场占有率第一……凡此总总,透视出的是蓬勃向上的综合竞争能力，是逐年提升的经济效益，逐年提升的员工收入，逐年提升的社会认知度。其实，从那从4万个发展到接近三十万个的客户群体，从那从不足3亿元雪球一样滚动到21亿元的存款，从那多达20几亿元阳光理财产品带给千家万户的上千万元收入……无一不是它成为丹东品牌银行的有力注解。正是如此，它在收获物质文明丰硕成果的同时，也收获了精神文明和政治文明的累累硕果：在2002年新一届领导班子上任以来，连续被评为“丹东市精神文明先进单位”，市委、市政府“十佳文明行业”，市消协“保护消费者权益先进单位”，辽宁省委、省政府“文明单位”，省银行业协会、省精神文明办“文明服务先进单位”，2003年起分别连续四年被中国光大集团党委和中国光大银行总行党委评为“先进基层党组织”、“职工职业道德建设先进单位”，2004年起连续三年被中国光大银行总行、沈阳分行评为“先进集体”。如此快速成长的动力源是什么？回望八年来艰涩的发展历程和从乱到治的跋涉足迹，“落实科学发展观，坚持以人为本，转换经营思路，构建和谐环境，打造精品银行。”丹东支行行长李---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---健如是说。力转乾坤：解放思想准确定位目标化解生存危机丹东支行成立后，虽然体制转成了股份制银行，但由于历史的原因，员工的观念、经营思想等仍跟不上体制转换的节拍，兼有历史遗留问题多，致使上百名员工的单位，经营亏损严重，业务规模低徊不前，一般性存款最低时只有2.6亿元。2002年初，上级行不得不研究这家支行的解体与保留问题了。2002年3月18日，对光大银行丹东支行来说是具有特殊意义的日子，也是具有划时代意义的日子。这一天，是丹东支行成立3周年的纪念日，也是新一届领导班子临危受命的第一天；这一天，支行党委大胆地向上级行立下军令状：两年之内，扭亏为赢。“逆水行舟，不进则退”。“置之死地而后生”。行领导的话语铿锵有力、掷地有声，光大人对生存和发展的渴望被有效的激发了！“要发展就要有思路，丹东支行的发展思路不能凭空臆想，员工低糜的情绪靠空洞的说教不能调动起来”。刚从外单位调到光大银行不久的李健行长深知这一点。通过近20天的脚踏实地的调研、摸底工作，一个深思熟虑的工作思路形成了。几天以后，在全行职工大会上，李健行长对制约全行发展的问题做了切中要害的全面剖析，对下一步的工作提出了具体的指导意见。三个小时的职工大会，除了一阵又一阵的掌声，光大银行的员工第一次被震撼，也是第一次明了：原来是这些因素在困扰着我们，原来我们还可以通过这些工作来扭转局面，原来我们还有这样的美好前景……会后，行领导又组织全行大讨论，全行员工敞开心扉、集思广益，提出了一项又一项的建设性意见，职工热情空前高涨。“员工的思想解放了，员工的热情迸发了”。行领导知道丹东支行的春天来了。当时，光大银行总行的策略是抓对公存款为主，丹东的地域---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---特点和总行的信贷政策已经有利证明这方面丹东支行没有竞争力。要想脱颖而出，必须要独辟蹊径，破釜沉舟，改变经营思路。通过冷静的观察和思考，通过对丹东金融市场的准确分析，丹东光大人以超前的思维，把突破口定位在对私业务发展上。机遇总是青睐有准备的人。当时适逢光大银行的“阳光卡”刚刚面世，作为新生的结算工具，它具备优于其它银行卡的诸多优势。“通过它来拓展收费客户，深度发掘理财功能。”一旦确定目标，光大人立刻瞄准市场，展开营销，独家取得了用“阳光卡”代收全市...