药交所集团化人力资源管理管控的思考一、药交所人力资源管理体系现状集团化和市场化是企业做大做强的必然趋势。随着业务发展，药交所集团化的条件逐渐成熟，集团化的目标必然是实现规模效应，有效的管理和合理的控制是实现规模效应的关键手段，人力资源管控是集团管控的重要组成部分。目前，药交所快速发展，分子公司逐一成立，分子公司业务向着多元化发展，而药交所人力资源管理体系仍为单体公司人力资源管理体系，只是具有初步的集团化人力资源管控思维，但真正的集团人力资源管控还没有建立，无法适应集团化经营和分子公司发展。主要体现在：（一）组织架构方面药交所集团总部与分子公司的组织架构、部门设置、岗位体系等都缺乏标准化的、统一的规范，没有职等体系，也没有职位评价体系；集团组织架构纵向层次不清晰，横向关联有空缺，上下没分开管理的层次,存在母子公司在熟悉的领域不断重复干事，而真正需要统筹的事没人做。集团没有形成标准化的职等架构，各分、子公司也无从建立可实施的职等架构，这样集团内部各公司间的岗位价值不平衡，这样不利于激发各层级人员积极性，也无法促进集团整体目标的实现。（二）薪酬管理方面药交所总部的薪酬管理制度只是作为单体公司的薪酬管理体系，集团对不同行业类别和不同业务板块的分子公司没有有效的薪酬统筹机制，需要从两个维度来建立集团的大薪酬体系，一是针对不同行业、不同板块公司的业务特性，通过对外对标和行业薪酬调查的形式确定薪酬标准，注重外部公平性和竞争力；二是结合集团内各个板块扮演的角色进行内部价值的全面评价注重内部公平性和调动积极性。（三）绩效管理方面药交所现有绩效管理制度是以单体公司的绩效评估为总体设计理念，从集团的角度缺乏科学的、有针对性的满足不同行业和业务模块的绩效指标体系。不同分子公司在集团内所处的战略地位和市场地位是不一样的，集团对---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---不同业务形态的考核指标体系还没有构建，在提出的注重量化指标特别是财务量化指标方面，又缺乏对各个分子公司多元化的业务有针对性的设计。(其他方面1、人员任用选拔方面：缺乏有效的招聘和筛选工具，集团高层管理人员的经历相对缺乏集团管控的复合管理能力，这样难以对分子公司高层管理人员能够有效的甄别，而且药交所发展中也相对稀缺合格候选人。2、培训开发方面：集团整体还没有形成有针对性的培训体系，没有一个分成多个层次的培训体系来对不同层次、不同岗位的人进行针对性能力提升，还没有机制能够保障从集团层面对于员工能力进行有效的开发和评价。二、对集团化人力资源管理体系的认识(-)对母公司人力资源部门角色的认识集团化的母公司人力资源部门应该正确扮演自身的角色，需要而且应该统筹各个分子公司人力资源管理体系，使得各个分子公司之间互相联通，在母公司的统筹下使得分子公司之间的职位序列、培训体系、招聘体系、薪酬体系、绩效体系能够接轨。母公司与分子公司之间不是单体公司之间那种相互独立的平行关系，也不是简单的公司叠加，母公司与子公司人力资源部门角色应该明确:1.母公司不能跟子公司抢活干；2.母公司不能重复干子公司干过的事，更不能简单做服务和监督；3.母公司要干那些对母公司有益，但子公司干不了、难干的事；4.母公司要干那些对集团公司运作形成重要支持，但子公司考虑不到的事；5.母公司要干那些对集团高层的决策有支持的事；6.母公司要干那些对子公司高层有一定制约（如子公司高层绩效目标的确定，子公司高层薪酬体系的设计），但对集团整体效应有益的事。（二）对母公司人力资源部门职能的认识集团管理属于宏观管理，很多具体事情均已下放，但如果集团职能部门---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---包括母公司人力资源、集团财务等不去思考与子公司相关但需母公司从一定高度来抓的工作，那么集团就有可能空壳化、边缘化。集团化母公司人力资源部门依然有吸引人、使用人、培育发展人、留住人等单体公司拥有的职能即人力资源管理体系的六大模块，同时集团母公司有自己特有职能，...