南通四建集团有限公司改革发展纪实改革创新中奋进超越的铁军劲旅1958年诞生的南通四建经风见雨，历程艰辛，一代代南通四建人在改革创新中不断书写着历史。1984年参加援藏建设，承建了西藏拉萨饭店工程，被西藏自治区人民政府授予“高原建设铁军”称号，为江苏省捧得第一尊鲁班奖。1994年承建的上海江苏大厦地下3层，地上43层，是当时上海浦东最高建筑。这项工程江苏省政府投资6亿多元，是江苏省有史以来在省外投资最大的一个项目。当时的江苏省省长季允石亲自挂帅，江苏省建委、建工局组织实施，耿裕华担任项目经理。2007年，公司总包施工的上海华敏帝豪大厦，地下4层，地上60层，建筑面积18.62万平方米，是上海浦西最高建筑。目前公司具有国家房屋施工总承包特级资质，先后获得18项鲁班奖，在江苏首创鲁班奖七连冠，作为一个法人代表建筑企业，鲁班奖总数名列江苏省第一。拥有18家控股子公司，是集建筑施工、房产开发、智能科技、楼宇智能科技服务、经营和投资于一体的跨行业经营、跨区域发展的大型建筑企业集团。2009年企业经济逆市上扬，营业总额达到134亿元。特别是2000年企业改制以来的快速稳健发展令同行刮目相看，年施工产值递增率保持在36%以上。从股份制改造到股权流转机制，合力之基、活力之源——产权制度创新再创新建筑企业改革的核心是产权制度改革、股份制改造、法人治理结构改革，最终实现企业投入多元化、风险社会化、动力群体化。企业经济体制改革是人们思想和利益关系的重大调整，是一件非常艰巨的系统工程。南通四建努力创新产权制度改革，在推动企业体制转换上力求新突破。1997年，南通四建实行“增量扩股”，完成了第一次改制。通过改制，在一定程度上调动起了员工的积极性。但是，由于改制不彻底，又形成了新的大锅饭，机制改革还未释放出对企业发展。历史跨入21世纪，南通四建作为国有建筑企业已走过了40多年历程，如何进一步提速再发展是一个企业高管层无法回避的问题。2000年公司进行产权制度改革，国有资产全部退出，实现了从地方国营到民营企业的根本性改革。改制中，公司一反国有企业改制“先改后买”的传统模式，创新改制操作程序，实施“先买后改”，即把企业原来员工作为核心群体，以集体名义和政府谈判把企业购买过来，然后在企业内部再以一种被大部分员工接受的方式进行利益的重新分配。企业内部股权结构的设置，从企业实际出发，把分公司、工程处以上管理骨干、优秀项目经理和优秀财务负责人等共200人的企业骨干精英层作为重点持股对象，本着自愿的原则进行入股，并且200人人均持股，建立起经营者持大股、企业骨干参股的股权结构，组成一个优秀的团队，将政府的资产购买回来。股权结构的合理性和股东的广泛性，充分激发和调动了整个管理层的积极性。选举公司董事会成员时，采取了以200人人均一票的绝对民主形式进行无候选人海选，最后一次性成功选举出公司新一届董事会和高管团队。公司还明确：不把职工作为包袱推向社会，所有员工工龄不作一次性买断，不让一个职工下岗，使全体员工极大地增强了对企业的长期归属感和责任感。一些与企业一同成长起来的“师傅级”员工，后来在公司的快速发展中都进入了辅助管理岗位，在稳定企业发展中做出了很大贡献，成为企业的宝贵财富。公司根据建筑企业的特殊性和公司的客观实际，确定了投资者和经营者合二为一的权力结构模式，即决策层与经营层的设置采取董事长与总经理分设，其他董事会成员兼任主要市场的经营管理者。实践证明，这种权力结构大大提高了公司董事会决策的执行力和行政效力。改制后，换届通过海选、民主推高管的办法选举产生了企业的高官团队。2003年10月，公司董事会和监事会换届，为了使全体股东充分履行自己的民主权利，让所有股东以至全体员工亲身感受到公平、公正、透明，在全体股东中采用“海选”的办法，不确定候选人，以无记名投票民主选举的方式，再一次性成功选举产生了公司新一届董事会和监事会。股权是一把双刃剑。南通四建完成地方国营企业到民营企业的根本性改制后，为增强董事会成员的责任心，3年内将股本增加到了公司章程规定的500万元以上。企业成功改制后，公司董事会成员...