试论建筑施工企业如何做好对分包商的管理与控制摘要：日前的建筑市场的不确定性因素很多，导致建筑施工企业对分包商的管理也较为复杂，给总包商提出了很大的挑战，除了双方要有合作意识、互利双赢的合作态度外，还必须有双方认可的合作管理制度，大家都依据合同办事，可以减少很多不必要的纠纷。因此，对于分包商的管理是一件长期的事情，需要双方的共同努力，也需要相互的融合。关键词：建筑施工企业；分包商；管理；控制Abstract:Manyuncertainfactorsinthecurrentconstructionmarket,theconstructionenterprisesinthemanagementofsubcontractorismorecomplex,isagreatchallengetothecontractor,inadditiontothetwosidesshouldhaveawarenessofcooperation,mutualbenefitandwin-wincooperationattitude,theremustalsobeacceptedbybothsidesofthecooperativemanagementsystem,allaccordingtothecontract,canreducealotofunnecessarydisputes.Therefore,isalong-termthingforasubcontractormanagement,needthejointeffortsofbothsides,alsoneedsthemutualfusion.Keywords:constructionenterprise;SubcoiHractzOr;management;control中图分类号:TL372+.3献标识码：文章编号：2095-2104(2013)1-0020-021刖S目前，建筑施工企业要满足工程项目过程中的进度、质量、安全要求,又要做到项目成本控制到位，如何恰到好处的管理与控制好分包商，做到互利与双赢就显得更为重要。2分包商的确定目前分包商在企业中的定位不太明确，而且具有一定的流动性和特殊性，因此，分包商的素质和管理等因素，直接就体现在工程项目施工上，分包商的好坏和效率高低，直接影响到企业的信誉和自身利益。在实际工程施工过程中，我们必须从源头控制分包商。在项目中标后进行前期策划，根据施工任务和以及企业资源情况，确泄哪些项目需要选择分包，具体是釆取专业分包、劳务分包、还是工序分包必须确定。首先应从企业已经建立有的合格分包商库中选择分包商进行合作，通过与分包商合同谈判、合同草案的拟定，并报送公司机关主管部门进行审核，通过対选定分包商的资信情况、分包单价测算对比分析、分包合同草案内容等进行层层严格审查，实行审批制度，审批通过项目才能进行分包。如果没有满足项日施工的分包商，按照程序从外部引入合格的分包商，以确保施工的正常进行。只有严格按照程序对分包商进行考察和审批才能确保引入分包商的素质，从而在源头上进行控制。3分包商的管理在确定了分包商及签订施工合同后，就进入合同主体的实施阶段，如何保证在实施阶段保质、保量、低成本完成项冃，对分包商的管控成为关键。3.1建立健全完整的项目管理组织机构首先，建立1个高效精干的项目经理部是项目管理的基础，如果是大型工程的项目部，则分包商的实力应更强，素质应更高，对项目班子成员自身的素质要更好、管理水平要更高，要具备从工程开工准备、现场布局、施工过程的控制、施工计划安排与落实,以及与业主、监理单位的协调等全面有工作能力，这样才具有较强的驾驭能力和较高的权威性，对于分包商的管理和控制更为有效。其次，项目经理部需要成立专门的分包管理部门，对分包商的现场进行协调管理，这就要求企业现场技术管理人员具有很强的专业技术能力和管理能力，能够对现场施工进行专业指导和技术管理，合理安排施工作业。3.2建立健全完善的管理制度对于项目的分包商管理应有一套相对完整的管理制度，项目部应按照公司管理制度要求进一步贯彻落实下去，监督并指导分包商在过程中有效执行，不能流于形式。严格按照管理程序进行，禁止分包商超越合同所规定的管理权限，制度的制定和执行要符合项目的实际要求，具冇可操作性。3.3严格控制过程中的质量关质量控制的过程一般可以分为事前、事中、事后控制。事前控制是对分包商的人员组成、设备资源、技术方案以及企业资质和业绩进行全面的审核，确保所选择的分包商符合分包工程的需耍。事中控制是通过対技术文件、报告、报表的审核与分析，对工程质量进行全面控制，通过开工前的检查、工序交接检查与工序检查、隐蔽工程检查、分项、分部工程完工的检查、成甜、材料、机械设备...