企业管理成长帮你为关键岗位选对人--明阳天下拓展培训虽然任职者既往业绩突出、表现出色，具有丰富的经验和很强的职业技能，但是履新之后仍然遭遇滑铁卢，给企业管理成长带来巨大的损失。有没有办法可以选对人、预知关键岗位的用人结果呢?案例1这是一家国有大企业管理成长。该公司的市场部负责产品全生命周期的统筹，包括产品孕育、策划、上市、死亡，在整个公司处于非常重要的战略地位。产品策划方案将直接影响公司10年后的产品是否能够畅销、产品在市场上是否有竞争力，一旦失误，将直接造成市场占有率下降，从而危及公司生存。市场部总监这个岗位的重要性可想而知：负责自有品牌产品高达300多亿元销售额的市场策划与投入，掌握几十亿元的预算权，用其上司、集团副总裁的话说：“旗子摇一摇，十几个亿就没了。”该岗位的任职者是公司培养了十几年的人才，在各方的期待中走马上任，然而两年不到，因不堪重任，人处于崩溃边缘。案例2这是上海一家大型民营企业管理成长。十年前，该公司决定投资36亿元进军新产业，并提前物色领军人选。HR总监锁定了同行业的一名CEO，其所在企业管理成长是该行业的佼佼者，销售额近100亿元，该人选已在企业管理成长中工作近二十年，工作得心应手游刃有余。HR总监跟踪观察年余，向董事会推荐，聘为总经理，年薪400万元。但两年时间不到，该项目被叫停，职业经理人下岗，公司直接损失2亿多元，HR总监百思不得其解，引咎辞职。上述两个案例仅是沧海一粟，类似的故事还在不断上演，无论是企业管理成长苦心栽培多年的子弟兵，还是高薪猎聘的空降兵，都难以避免在关键岗位上栽跟头，该如何破解这个难题呢?一、准确识别关键岗位的关键之处关键岗位是支撑企业管理成长核心竞争力、对组织未来发展起着至关重要作用的岗位，或要求具备特殊技能，培养周期长，可替代性差的岗位。企业管理成长常犯的错误是，知道某些岗位的重要性，但并不清楚关键岗位的关键之处，也就是决定该岗位业绩的关键点在哪里。例如第一个案例中大型国企的市场总监岗位，其所负责的市场部主要任务是统筹产品的全生命周期管理，如此庞大的业务流程，使得市场部整体工作具有高重要性、高复杂性的特点，且尚未形成成熟的模式和流程。因此该公司市场总监岗位的关键之处在于：一是建立和完善适合本企业管理成长的市场模式与流程的能力(创新能力、开拓能力);二是统筹市场部内部多个功能部门与研发、生产、销售协同作战的能力(统筹能力)。实际上，该公司的市场总监并不具备上述关键能力，因为是企业管理成长自己培养了十几年的人才，其对企业管理成长有很深的感情，也很有责任感，上任后面对巨大压力则感到力不从心。在第二个案例中，企业管理成长新项目的CEO岗位，是在董事会的授权下，全权负责新公司的组建与运营。需要注意的是，该职业经理人经验非常丰富，其原来任职的企业管理成长从模式到流程都非常成熟，但是空降之后，面对的是全新的环境，有非常多的不确定因素需要他面对并做出正确的决策。因此，同样是CEO这一关键岗位，而决定成败的关键之处并不相同。新项目CEO岗位的关键之处在于：一是从零开始组建团队，建立经营与管理模式和流程的能力(开拓能力);二是统筹各类资源，使之充分发挥作用并达成结果的能力(统筹能力);三是面对诸多不确定因素，准确判断并快速决策的能力(决策力)。该案例中用人单位的高层领导和HR犯的错误是，在进行人岗匹配时，只对岗位的显性条件进行比对，例如岗位层级、管理幅度、所需经验等，忽略了该岗位真正的关键要求，从而导致对人才的错误任用。由此可见，企业管理成长要想避免关键岗位的用人失误，前提是公司高层与HR部门对岗位本身的正确认知，尤其是对公司战略的理解要达成一致，以便厘清关键岗位在价值链上的作用，找到达成目标的关键之处，为下一步选对人打好基础。二、认知关键岗位的选人误区在准确识别关键岗位的关键之处以后，等于清晰了任职者的关键能力要求，但是对岗位要求有认知并不一定就能选对人。企业管理成长通常是怎么选人的呢?我们且虚拟一个简单案例：某农产品公司准备开辟桃子业务，包括：种植-采摘-销售一条龙，因为新业务是从零开始，在...