基于平衡计分卡的绩效指标设计陈梓松韦增欣王姝摘要：绩效指标设计是平衡计分卡在人力资源管理中应用的核心内容。从平衡计分卡的本义出发，以企业战略为制导，关键成功因素（CSD与关键绩效指标（KPI）为补充，能够有效解决绩效指标设计中指标目标、指标间的因果联系、设计方法及程序等方面的问题。关键词：平衡计分卡绩效指标CSFKPI中图分类号：C962文献标识码：A文章编号：1006-7973（2006）08-0203-02平衡计分卡（BalancedScoreCard，简称BSC是罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的成本会计学教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）于1992年发明的，1996年被引入中国。2003年〈〈哈佛商业评论》将BSC评为75年来最伟大的管理理论，财富1000强中有50%^右的公司正在使用BSCBSC的核心思想是通过财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，战略始终是四个方面的中心主题。平衡计分卡作为一种管理工具，目前在人力资源管理中的应用主要是在绩效管理方面，这在学术与实践研究上都已有着广泛的探讨，相关文献资料在报刊、杂志上很容易找到。但在由于指标设计时在目标定位、指标定义、设计方法等方面的缺陷，使得平衡计分卡的应用效果与预期相去甚远，甚至使得项目的实施半途而废。一、以企业战略目标为导向定位绩效指标绩效指标的设计必须与战略目标存在清晰相连，才有可能避免企业内部控制系统与战略目标不一致。平衡计分卡是一个战略性衡量系统［1］,“衡量什么，就得到什么”是卡普兰和诺顿的名言。它帮助企业把宏观战略目标分解到部门、团队以及每个员工，让员工把自己日常所做的工作和企业的宏观目标联系起来，通过四个维度的衡量，最终使员工明白自己的工作对企业的最终目标会产生什么样的影响，以及产生这些影响的原因是什么。平衡计分卡绩效管理系统从财务、客户、内部运营过程、学习和成长四个方面来选择绩效指标，这些指标均来自于企业愿景和战略，企业战略目标的变化是绩效指标变化的根本原因。不同的战略目标制导下绩效指标的内容将有很大的差异：例如在质量领先的战略制导下，绩效指标在成本预算方面的考核相对较弱；在低成本战略的制导下，绩效指标在提高产品质量、产品的技术含量、差异性等方面的考核权重是不会太大的。二、基于平衡计分卡的绩效指标设计平衡计分卡绩效管理系统从财务、客户、内部运营流程、学习和成长四个方面来选择绩效指标，能够避免单独使用财务指标给企业带来的误导：如财务指标过于注重短期目标，未能考虑到影响企业战略的深层次原因；同时财务指标一般期末才能看到，影响了信息的及时性与客观性等。但是，长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标的结合是比较复杂的过程，而从平衡计分卡的四个维度出发，以CSF与KPI方法为补充［2］,把企业战略目标与人力资源管理的绩效考核目标结合起来不失为一种好方法。绩效指标设计的程序如上图，以企业战略目标为制导，从平衡计分卡的四个角度展开，在合理的因果假设和对业务深刻理解的基础上，确定企业各个角度的关键成功因素作为公司级的执行目标，即从平衡计分卡的四个角度对战略目标进行具体阐释的各个角度的分目标，在CSF的基础上提炼出人力资源管理中的关键绩效考核指标（KPI）,从而把企业战略目标与个人目标结合起来［3］。企业的业绩考核与人力资源管理中的绩效考核有很大的不同，前者的业绩考核主要是对运营结果的诊断，着眼于未来的战略制定；而后者的绩效考核是针对员工的考核，其考核结果是与员工的报酬相结合的，关注的是企业战略的执行与控制。这就使得两者的考核内容是不同的，公司业绩考核可能只关心其中的几个因素（结果指标），而人力资源管理中的绩效考核却是从公司的关键成功因素中找到这些因素在员工业务中的具体表现形式（结果指标）以及导致该结果的原因（领先指标）同时，由于人力资源管理中的员工绩效考核的内容是随着员工部门的不同而改变的,有所改变。一个完善的考核制度必须得到薪酬福利制度的支撑，员工的绩效必须通过他所获得的报酬予以体现，才能调动员工的积极性鼓励员工积极提高工作所需的技能和能力并高效率地...