也谈终端制胜管理资料终端现象一窝蜂的涌入终端市场，终端千军万马，硝烟弥漫，我们看到，终端门槛越筑越高，一般消费场所千篇一律开始收起进场费，展示费，陈列费，费，促消费，门店开业周年庆典费，门店老板、老板娘的生日礼品费?????不胜枚举。快速消费品企业又一次把自己埋进无限的费用死腹。数据显示，xx年仅酒类企业的营销费用高达37.2％，较xx年上涨了近十个百分点。据我理解的情况是，酒类企业在终端的费用占全部营销费用的50％。很多企业甚至削减了硬性广告费用，如品牌宣传、公关宣传、公益宣传等费用，将其中的资源抽去支撑终端高昂的费用。这种“大终端”的结果，可以出现暂时的产品很畅销的现象，但是绝不会有持续力。同时，会造成价格混乱，窜货不断，最终出现全线崩溃。分析一个案例我较为孰知的×酒业企业，其实市场一直有12－20％的稳健增长，在一位酒业策划高手“速效营销”理论的指导下，xx年开始向终端发力，意图是全面建立终端阵地，覆盖率要达到99％，动销率、占有率要达到90％。在湖南市场，第一季度的发货量是上年全年的40％，“速爆”的发货量立刻模糊了这家企业管理者的眼睛，在炎炎夏季继续往终端压货，确保递增幅度，最后在中秋节旺季市场来临时，自己的渠道堵塞，由于政策性提货奖励补贴太多，终端价格崩溃，不仅仅一片退货，而且价格跌入低谷。一个好的品牌仅半年时间毁于一旦。我们回放一下他们的历程。概括起来，主要是几个“增”字。第一个增人，大力，一时间队伍增加了三倍，由原来的40人猛增到160人左右。第二是增客户，以长沙为例，本来只有一个客户，最后增加到8家客户。第三增覆盖率，之前产品在长沙覆盖率为55％左右，动销达到75％左右，在小瓶酒的市场占有率约为12％左右。通过快速抢占终端，产品覆盖率猛增到90％左右。第四是增终端，之前在长沙的终端客户约为3000家左右，通过速效运作后，增加到14000家。第五是销量猛增。这个销量是伴随终端客户密度增加而增加的。实际上这家企业在做销量时是立体的运作，第一层是总代理，第二层是区域代理，第三层是分销商，第四层是局部小分销，第五层是终端门店。五层运作模式看似滴水不漏，立体交叉，实际上由于都是有配送政策，而且政策力度不同，从而导致了层层破堤穿底的结局。5个“增”字，耗尽了这家企业的元气。5级渠道争端形成五支利箭，终于刺穿了自己的苦心经营几年的网络体系。现在我们来分析他们的败笔。增人，由于队伍快速膨胀，所招聘的人员良莠不齐，几乎是临时拼凑，这种队伍的作战能力与对企业的文化的理解以及忠诚度可想而知的。最后不仅携走巨额货款，还有部分人因为待遇问题把企业告上劳动仲裁法庭，使企业十分被动和无奈。增客户，结果是互相窜货，打得不可开交。其中几个客户为了市场区域还大打出手，形成群殴，上半年的最后结局是，发货增幅很高，但是费用接近发货总额的73％。更甚的是，退货率高达50％。投诉客户（含终端门店）达到460家。政策兑现了，产品又退回来了。企业损失惨重。据理解，这家企业最后损失680万元。其中一个关键问题就是决策的失误。一是没有考虑自己的管理能力。二是对忽视战略，过于重视短期战术。三是过于听信策划大师。对终端的理解我在1998年给《广告导报》的文章中提到这个词，当时我的理解就是和消费者接触的环节。我认为，抓到消费者是很关键的。2000年，我有幸聆听菲利普?克特勒在北京的讲座，他提到“1：1”的营销观点，我是很赞同的。关键是这个1对1服务是有细分的，而不是笼统的。首先，不同的行业可以对1：1有不同的理解。例如耐用品，如汽车，是必须直接对每一个消费者的。所以，很多企业建立了会员俱乐部，组建了庞大的会员服务机构。例如，家电也是这样。再例如，网络服务结构也是1：1的，如携程网就是会员服务模式，你只要一个电话，对方无论是谁都可以叫得出你的名字，然后问你需要订酒店还是机票。1对1的服务实际上就是一种速度服务，通过面对面的方式，快速完成信息沟通，达成服务目的。我也认为未来的商业服务一定是1对1的模型。其次，快消品1对1服务的也是必须的。但是，快消品的那个1是不是就是消费者呢？很多人认为，快消品也...