一、價值鏈分析的產生及其含義價值鏈理論産生於上世紀80年代。價值鏈分析思想認為，每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。由於各種作業特性不同，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位於某行業價值鏈的某一段，企業內部也可分解為多個單元價值鏈。每個價值鏈既會産生價值，同時也要消耗資源。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供瞭後續價值鏈單元的所需，是否降低瞭後續價值鏈單元的成本，是否能改善後續價值鏈單元的質量。價值鏈的各種聯系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源二、價值鏈分析在戰略成本管理中的應用戰略成本分析的核心工具是價值鏈分析法。運用價值鏈方法進行戰略成本分析的基本步驟如下：（一）識別企業內部價值鏈及其成本動因企業內部的產品設計、生產、市場策劃、分配和售後服務構成瞭企業內部的價值鏈。識別企業內部價值鏈的主要內容是劃分業兩類。如1所示，主要作業大致可分為：內務後勤、生産作企業的主要價值活動。在企業的生産經營過程中會涉及到各種各樣的活動。而將這些活動進一步劃分為各項價值作業有利於企業尋找自身的競爭優勢構成企業內部價值鏈的價值作業可分為主要作業和輔助作（）企業內部價值作業業、成品儲運、市場營銷和售後服務五種。輔助作業大體可分為:采購管理、技術開發、人力資源管理和基礎管理等四種。另外,在劃分過程中，還要結合企業的具體情況，對企業價值活動作出合理的劃分，通過價值作業內部、作業之間關系的開發，推進各個價值作業的優化與相互協調，為企業競爭優勢的取得打好基礎眾所周知，産品消耗作業，作業消耗資源。企業價值鏈的形成必定伴隨著成本的發生。而競爭優勢的取得來源於各競爭者之間成本的差異。因此，在劃分瞭企業內部價值鏈的基礎上，還應確定影響各項價值作業的成本動因。根據瑞利的觀點，戰略成本動因可分為兩大類，一是結構性成本動因，包括規模、范圍、經驗、技術、多樣性等；二是執行性成本動因，包括員工責任感、全面質量管理、生産能力的利用、工廠佈局的效率、産品設計是否合理、通過價值鏈開發企業與供應商及客戶之間的聯系等（二）將企業價值鏈擴展到產業價值鏈在戰略成本管理中，企業不應局限於自身的價值鏈分析，而是應把企業置身於整個産業價值鏈中。產業價值鏈是指從最初原材料到最終産品到達消費者手中的整個過程。為尋求競爭優勢，企業必須從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下遊價值鏈進一步降低成本或調整企業在產業價值鏈中的位置及范圍。首先，企業應加強與上遊價值鏈供應商的聯系。同時，還應加強同下遊價值鏈的聯系（三）對主要競爭對手的價值鏈進行分析行業中往往存在著生產同一產品的競爭者，他們或者與企業處於同一價值鏈環節，或者跨越價值鏈的幾個環節。對其進行價值鏈分析就是在識別競爭者價值鏈和價值作業的基礎上，通過對其價值鏈調查、分析和模擬，測算出競爭對手的成本，從而與之進行比較，確定企業與競爭對手相比成本上的優勢與劣勢，結合分析結果確定揚長避短的策略來戰勝對手（四）尋求企業的長期競爭優勢1.根據分析，對企業自身進行戰略定位首先，應考慮企業所處的行業環境。當企業所處的行業裡盛行生產標準化産品，實現產品差異化的途徑很少時，價格競爭就決定著企業的市場地位，企業就應制定成本領先的戰略規劃；當企業所處的行業有多種使産品或服務差異化的途徑，同時奉行差異化戰略的競爭對手又不多時，企業可以嘗試采取產品差異化戰略其次，應考慮競爭對手的情況。當通過對競爭對手的價值鏈進行分析，發現對方存在的問題，進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈，可以大幅度地提高運作效率，取得成本領先優勢時，就應采取成本領先戰略。相反，如果當競爭對手已取得成本領先優勢並且對方的價值鏈已相當優化時，企業就應采取產品差異化戰略，在産品標新立異上下功夫再次，還應...