一、并购的战略选择1、战略并购——企业发展的助推器企业的内院发展和外援发展战略并购的目的——整合资源企业的资源需求和战略导向决定着战略并购的选择，即战略并购是为了满足企业战略性资源需求服务的。2、竞争地位和资源禀赋——横跨战略与财务领域战略性并购，均具备着很强的功利性，都是为整合资源禀赋服务的。3、战略并购（相当于投资）行业吸引力—业务实力矩阵业务实力强中弱行业吸引力大优先投资，即搭理投求行业支资发展，寻配地位资，增强竞争择优投能力，力争行业领先投资发展，以增强竞争力或者退出中择优投资，保持行业领先地位识别有前途的业务进行投资减少投资，逐步退出小尽量回收现金，适度竞争地以保持投资位减少投资，逐步退出资及时退出回收投4、如何选择并购对象首先是目标的资源含量其次是整合的可行性（整合难易程度和效果的预测）再次是并购的价格。二、A股市场的并购分析1、并购的总体概述企业并购是一门艺术：经典的理论+成功的实务运作并购后如何整合如何并购什么并并购是一场婚姻：为购++企业公开市场的宣言OR并企业购是一种宣言：非公开市场的宣言2、并购的定义与形式：定义：企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。说法。通常场格的法律概念，只是市严不是购并业企．3、是否涉及公开市场对企业并购的影响：A、不涉及A股市场的并购产业监管与工商监管操作难度小，关键在谈判市场监督弱，做了也就做了B、涉及A股市场的并购产业监管与工商监管外，还有证监会监管与公众监督约束条件多，操作流程复杂舆论监督导致不敢“做了也就做了”所以A股企业的并购，需要：研究“操作流程”，把握“关键点”。4、企业并购的一般流程并购如同一场婚姻，从找对象开始，到领证与摆酒结婚，再到婚后的共同生活，所有婚姻的环节都能与并购的操作流程相对应。A、筹备阶段（一）确定并购动因：自己想结婚——并购动因是自发的，希望谋求企业的外延性发展年龄到了需要结婚——外部形势逼迫（如市场份额压力、成本压力、技术压力等）家长逼迫——主管部门意志决定（如整体上市的政策导向、拯救区域内困难企业的导向、行业整合的导向等）（二）寻找并购对象：目，多种方式均可绍、参加相亲节介自己找、朋友介绍、家长鼓励自由恋爱，不支持包办婚姻，更不支持“抢亲”关注并购对象的质素及并购的可能性（门当户对型、有钱大款型、富裕家庭型、潜力股型等）（三）知己知彼——尽职调查很重要：?并购意愿及法律方面的基本情况：(1)章程中有无反并购条款(2)股东的情况与并购意愿(3)管理层的并购障碍(4)员工中有无并购障碍(5)反垄断诉讼的可能性(6)争取善意并购的可能性(7)并购操作的技术手段是否可以达成?资产与财务方面的基本情况：(1)财务是否规范(2)收入与成本是否真实(3)主要资产是否真实(4)主要资产产权是否拥有(5)是否有或有负债?业务方面的基本情况：(1)主营业务的持续运作情况(2)技术与研发能力(3)专利等无形资产的有效期(4)核心业务人员的稳定性(5)长期合同的持续性(6)监管部门的持续支持（四）适当接触直至深入谈判不知对方态度时，适当接触，切勿打草惊蛇；明确对方态度时，深入谈判，果断决策；明确对方不接受并购时，先知难而退；其后改变策略，寻求敌意收购，谋求一击而制敌。（五）研究确定并购方案发挥中介作用，在法规许可范围内确定并购方案；监管机构是衣食父母，建议提前做好沟通（但要注意内幕信息）；涉及关联交易时，公众股东是最重要的决策者，可提前了解公众意愿，或决策时通过舆论造势。B、操作阶段——A股市场企业并购的具体方式上市公司收购：收购股权，可采用协议收购或要约收购方式进行，证监会上市部监管。非重大资产重组：以非股票对价重组资产，且“三项指标”占比均低于50%。直接操作，无需通过证监会。审核。会上市部证监：组重资产重大．企业合并：暂无具体法规约束，证监会上市部窗口指导与审核。a、具体操作流程——协议收购与要约收购（1）收购上市公司股份5%至30%收购人（及其一致性动人）持股达上市公司总股本5%以上时...