第4章最宝贵的财富宝洁人在中国“‘爱工作，爱生活’项目的成功需要公司和员工的共同努力。宝洁将会尽全力为大家提供更好、更快乐的工作环境，同时，宝洁雇员将更专注于技巧和能力的培养。我们的目的是使每一个员工在工作上和生活上更开心，效率更高。”——宝洁大中华区前任人力资源总经理会田秀和“几十年来，无论在中国还是美国，我们发现原来我们有这个贡献（宝洁不仅培养了行业内的人才，还培养了有领导力的通才），这已经慢慢变成一个事实。”——宝洁亚太区前任人力资源总监许有俊“中国制造的产品已走向了全球，而中国却还未成为全球的‘人才库’。事实上，中国这个这么大的市场上，是足够培育出全球化标准的人才的。所以，白领职业发展的关键并不是海外工作背景，而是本身的素质能够符合全球化标准。”——宝洁大中华区人力资源总监李育芸1988—2008年宝洁在中国的20年间，无数优秀的中国青年走进宝洁，成为宝洁中国最宝贵的财富，期间也有一部分人选择离开。让我们惊叹的是，即便是已经离开宝洁的人，在提到宝洁时仍然充满怀念之情。为什么这种宝洁情结在他们离开之后还能够持续如此长的时间？1837—2008年在超过170年的时间内，宝洁都坚持“内部提拔”的用人制度。内部提拔意味着，人才一旦与宝洁签约，宝洁就希望他一直在这家公司工作下去。在这个世界上已经很少有公司愿意坚持这样昂贵的人力投入了，为什么宝洁坚持，而且一坚持就是这么长的时间？2002—2008年中国专业人才招聘网站中华英才网（wwChinaHR）主办的“中国大学生最佳雇主调查”举办了六届。在这个目前国内针对大学生就业群体规模最大、最具影响力的调查品牌的最佳雇主榜上，宝洁连续六年蝉联排行榜前十名。为什么它能在中国人才大战中屡屡胜出？宝洁公司前任董事长理查德•杜普利（RichardDeupree）用一句话回答了这些问题：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁人，永远是宝洁最宝贵的财富。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---2008年，宝洁北京技术中心总经理许友年先生接受第六届最佳雇主颁奖4.1宝洁人在中国4.1.1人才观的冲击进入中国之初，宝洁的员工主要有三个：一个是宝洁原有的在全球各地的员工，他们被派驻在香港，往返于香港和广州之间；另一个是宝洁的中方合作伙伴，如从广州肥皂厂、浪奇等企业抽调的技术骨干；还有一个是向社会招聘。但是，对于一个有着深厚的企业文化积淀并且打算在中国做大生意的公司，这显然只是权益之计。人才战略永远是宝洁的重中之重，宝洁究竟要怎样确定在中国的人力资源战略和人才格局呢？宝洁前任首席执行官白波先生在他的中国战略中详细、清楚地阐明了这一点：宝洁要专心致力于发展出最强势的当地组织，而这必须从当前的管理团队，从年轻人才开始抓起。从那个时候起，宝洁就开始建立中国的人才队伍，并且在人才团队组成战略上逐步作出调整，从刚进入中国时不可避免地以外派员为主逐渐转变成为将本地雇员作为主要招聘对象。经过20年的努力，宝洁在华员工总数已达7000多人，其中99%以上的岗位由中方员工担任。宝洁的人才本土化战略成为它日后在中国市场获得成功不可或缺的一步。然而，20世纪90年代初，中国的人才流动制度尚未健全，中国大部分毕业生也习惯于国家分配工作的模式。因此，宝洁面临的问题是如何从政府机关和企事业单位这些在中国传统理念中就业岗位最好的地方吸引到最优秀的人才，从而真正开始发展宝洁中国的事业；同时，如何识别出那些符合企业理念、有极佳的商业感觉和市场敏感性的青年。---本文来源于网络，仅供参考，勿照抄，如有侵权请联系删除---宝洁作出了选择，在当年那个还是毕业分配占主导地位的时代，宝洁成为第一个走进校园直接向毕业生们介绍自己的合资企业。第一年，宝洁在广东省内的华南理工大学和中山大学招收到了12名大学生。12名管理培训生分别在市场研究、品牌发展、质量管理、客户服务和财务管理等多个部门开始了在宝洁的工作生涯。第二...