宝洁供应链的秘密：ECR标准掀起争夺战火在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢在即将召开的中国ECR大会的名单上，宝洁中国区总裁KevinEdwards和大中华区信息总监陈东锋作为主讲人分别被排在了最前面。陈东锋告诉第一财经日报记者，作为中国ECR委员会的领军者，此次大会上，他们除了要向中国的商业伙伴介绍亚洲ECR的最新发展状况外，还要将去年宝洁在中国发起的一项叫做ebXML数据交换技术试行一年来的情况公之于众。力推ECR“ECR（EfficientConsumerRe-sponse，高效消费者响应）就是零售商和供应商组成的一个联盟，目的是为消费者提供最低成本的产品和最好的服务。”陈东锋解释道。实际上，在1998年宝洁公司刚刚开始向中国的零售商灌输ECR这个“新鲜”的理念时，两者之间的对话更多集中在“讨价还价”上，“两者之间为取得供应链的主导权展开激烈竞争，但结果却是导致供应链上的整体成本上升。”陈东锋说。宝洁在中国力推ECR缘于1997年其全球销售部门的重组，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。此次重组成立了中国宝洁客户业务发展部，从而诞生全球第一个、也是目前为止唯一一家不设销售部的公司。从此以后，宝洁与分销、零售企业的衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，实现共赢。在内部理顺了供应链管理架构后，宝洁开始积极奔走，大力游说中国本土的零售商采用其管理模式，以实现共赢。“我们一方面通过ECR协会普及现代工商关系管理理念，推动行业标准建设；另一方面积极配合本地零售商，改进供应链管理观念、优化流程。”2001年8月28日成立，中国ECR委员会在中国成立，设制造商召集人1人，由宝洁中国公司担任；设零售商召集人1人，由上海联华超市有限公司担任。为了共同的目标，市场上的宿敌比如宝洁和联合利华、沃尔玛和家乐福走到了一起。50多家外资以及本土的制造、零售企业通过ECR协会，探讨供应链管理中制造商和零售商关系的方方面面，最近集中在品类管理、商品条行码标准、用六个西格玛改进流程等方面。陈东锋成为宝洁在这些项目的主要代言人。宝洁试图通过ECR平台将其供应链管理理念进一步传递给它在中国的客户。遭遇卡壳然而，宝洁的这一计划却受到信息渠道不畅通的牵连，它们在全球推行的与客户之间互相渗透的关系同样在中国卡壳。在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。这些技术投资符合宝洁一贯的思维。但是在中国，这种技术投资所形成的竞争优势却无法得到充分的表现。宝洁遇到了太多的连EDI（电子数据交换）也没有的零售商和分销商，能与宝洁用电子订单交易的也就是沃尔玛、家乐福、上海华联等一些大型零售企业。面对中国的信息化还不是十分普遍的现状，宝洁的大部分订单只能采取电话或传真等方式进行，出错率居高不下。这两年，虽然宝洁的许多上下游企业也开始逐步普及信息管理系统的建设，宝洁有60%的订单都是通过电子商务形式与零售商沟通。但各个客户收集起来的数据因为分类、格式、类型、长度缺乏统一标准而无法共享，充其量只是一个个信息孤岛，严重影响了宝洁的物流管理和电子商务运作，出错的事仍然时有发生。这些现象造成中国宝洁的经营成本比国外高很多。宝洁零售客户系统经理沈锋说：“由于信息不畅，常常会出现这样的尴尬场面，产品在各节点的仓库里大量积压，消费者却在货架上找不到自己需要的商品；制造商有...